Y ese es el problema.

La mayoría de las empresas terminan contratando a alguien que sabe correr campañas, armar landing pages y hacer A/B tests. Un perfil táctico.

Pero la realidad es que tu negocio no necesita más tácticas. Necesita a alguien que diseñe el sistema completo de cómo tu producto crece. Necesita un “arquitecto de growth”.

Qué hace un arquitecto de growth?

Para explicar esto voy a usar una analogía que me encanta.

En Fórmula 1 tenés al piloto, que ejecuta. Tenés al director del equipo, que toma decisiones estratégicas. Pero la persona más importante no es ninguno de los dos. Es el que diseña el auto.

En Red Bull, esa persona era Adrian Newey. El tipo que decidía cómo entraba el aire, si el auto iba a ser rápido en curvas o en rectas, cómo funcionaba cada componente. Newey se fue de Red Bull y el equipo se resintió. Dejaron de dominar la competencia como lo venían haciendo. Porque sin el que diseña el sistema, no hay sistema.

En una compañía pasa lo mismo. El arquitecto de growth es el que diseña el auto. Es la persona que entiende cómo se conectan adquisición, retención y monetización, y arma un sistema donde cada pieza alimenta a la otra.

Growth es un sistema, no una lista de tácticas

Todo el tiempo veo en diferentes negocios que el equipo de marketing persigue una métrica, ventas persigue otra, producto lanza cosas que no se conectan con nada, y nadie termina de entender qué es lo que realmente está haciendo crecer al negocio.

El arquitecto de growth es la persona que cierra esa brecha.

Su trabajo es que la estrategia no sea sólo perseguir vanity metrics, sino en sistemas, loops y decisiones del día a día. Que el crecimiento sea una propiedad estructural del negocio, no una campaña mensual.

Te lo muestro con LinkedIn…

Si le preguntás a alguien cómo creció LinkedIn, te va a decir “viralidad” o “SEO”. Y sí, ambas cosas son ciertas. Pero eso no explica nada.

Mirá lo que pasa por debajo.

Una persona se une a LinkedIn porque alguien le dijo que tiene que estar ahí. Un recruiter, un colega, un jefe. El incentivo es que si no estás en LinkedIn, te perdés oportunidades de carrera. Eso es viralidad, pero no del tipo “invitá a un amigo y ganá un cupón”. Es viralidad construida sobre una necesidad genuina.

Cuando esa persona se registra, arma su perfil. Su CV digital. Y acá viene lo brillante: LinkedIn indexó esos perfiles en Google. Entonces cuando alguien googlea tu nombre, tu perfil de LinkedIn aparece entre los primeros resultados.

Y qué significa eso? Que millones de personas descubren LinkedIn sin que nadie las invite. Es un segundo motor de adquisición, por SEO, alimentado por contenido que los propios usuarios crean cada vez que actualizan su experiencia laboral.

No es un equipo de contenido escribiendo artículos. Son los usuarios generando páginas indexables sin siquiera saberlo.

Pero la cosa sigue. Una vez adentro, LinkedIn te muestra “Personas que quizás conozcas”. Te conecta con colegas, compañeros de universidad, personas de tu industria. Eso mejora tu experiencia, genera más engagement, y te hace volver. Más retención.

Y cuando tenés una base enorme de usuarios activos que vuelven todos los días... ahí lanzás LinkedIn Premium, LinkedIn Recruiter, LinkedIn Ads. Monetización.

Ves cómo se conecta? Viralidad trae registros. Registros generan contenido. Contenido trae más usuarios por SEO. Las conexiones mejoran retención. Y la retención habilita monetización. Cada pieza alimenta a la siguiente.

Así es como se diseña un sistema de growth.

El founder muchas veces arranca siendo ese arquitecto

Acá hay otro punto importante.

En las etapas iniciales, ese arquitecto muchas veces no es un Head of Growth.

Es el founder.

Porque es la persona que más habla con usuarios. La que más entiende por qué alguien entra. Qué le interesa. Qué lo frena. Qué objeciones tiene. Qué cosas le hacen clic. Qué necesita el producto para ser más valioso.

Por eso muchos founders tienen buen instinto de growth, aunque no lo llamen así.

El problema aparece cuando la empresa empieza a crecer y ese conocimiento queda encerrado en su cabeza.

Ahí necesitás convertir intuición en sistema.

Ese es el primer gran punto de inflexión.

De hacer cosas que no escalan a construir el sistema

Hay un momento en la vida de toda startup donde tenés que hacer esa transición.

Al principio hacés todo manual. Hablás con cada usuario, mandás emails uno por uno, cerrás ventas por llamada. Está bien. Es necesario. Te da tracción inicial.

Pero llega un punto donde si seguís haciendo todo manual, te estancás. Y la salida no es “contratar más gente que haga lo mismo”. La salida es diseñar el sistema.

Dropbox es un caso perfecto para entender esta transición. Drew Houston armó un video demo explicando el producto. En 24 horas, sumó más de 75.000 personas en la lista de espera. Eso es tracción. Algo que no escala.

Lo que vino después fue la arquitectura: el referral loop. Cada usuario que invitaba a un amigo recibía 500 MB de espacio extra, y el amigo también. Ese loop conectaba adquisición con retención, porque más espacio generaba más uso, y el flywheel se alimentaba solo. Dropbox pasó de 100.000 a 4 millones de usuarios en 15 meses.

El video fue la táctica de growth. El referral loop fue el sistema de growth.

Qué tiene que saber esta persona?

Un arquitecto de growth tiene que pararse frente a un producto y responder ¿Cómo crece este negocio?

No con una lista de canales. Con un sistema.

Entiende cómo se adquiere al usuario, qué lo activa, por qué se queda, cuándo y por qué recomienda el producto, cómo monetizarlo mejor, y qué hay que mejorar en el producto para que todo ese sistema funcione mejor.

Y entiende que todo está conectado:

• Mayor retención: más puntos de contacto con el usuario = más instancias de monetización

• Mejor experiencia: adquisición más fácil y barata

• Más adquisición: más datos = mejores decisiones

Esta persona tiene que poder ver esas conexiones. Y saber qué palanca mover primero según el momento de la compañía.

No busques un hacker. Buscá un arquitecto.

La diferencia entre un growth hacker y un arquitecto de growth es la diferencia entre alguien que ejecuta tácticas y alguien que diseña el sistema completo.

Los dos pueden aportar.

Pero si tu startup quiere crecer de forma sostenida, necesitás al que ve el plano entero. Al que conecta adquisición, retención y monetización. Al que puede explicarte en una pizarra cómo crece tu producto y qué palancas mover para acelerarlo.

Esa persona no persigue hacks.

Diseña sistemas.

Y si hoy mirás tu empresa y sentís que nadie está pensando growth de esta manera, justamente, eso es lo que trabajamos en nuestro Curso de Growth.

En nuestra formación enseñamos a pensar growth como un sistema. A modelar adquisición, retención y monetización. A entender al usuario. A construir programas de experimentación con criterio. Y mucho más.

Si te interesa desarrollar esa forma de pensar o entrenar a tu equipo, podés aplicar acá (quedan los ÚLTIMOS cupos!).

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📚 Otras lecturas que pueden interesarte:

• Growth: flywheels y loops

• El crecimiento no es una línea recta

• No busques un Growth Hacker, encuentra un Growth Rockstar

• Growth vs Marketing

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Saludos,
Dylan 👋

Ludo trabajó varios años en Mercado Libre. Pasó por Clasificados, Mercado Pago y equipos de marketing local. O sea, vió de cerca cómo se toman decisiones dentro de una máquina de crecimiento cómo lo es Mercado Libre.

Pero lo más interesante de esta charla, no fueron las “apuestas ganadoras” de esta compañía.

Fueron las cosas en donde la cagaron.

“En 2019, Mercado Libre era bastante activity driven, no output driven.”

Ludo no habló de growth como algo prolijo. Lo mostró como realmente se vive adentro de una empresa gigante como lo es Mercado Libre. Presión, ansiedad, targets, política interna y equipos tratando de demostrar movimiento.

Muchas veces los mejores aprendizajes no salen de lo que una empresa hace perfecto, sino de lo que hace mal en medio de la presión por crecer.

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Esta vez nos acompañó Ludovico Baistrocchi, que trabajó varios años en Mercado Libre y Mercado Pago, y hoy lidera growth en Aprende Institute.

En la charla hablamos sobre experimentación, activación, retención, automatización y AI. Pero sobre todo hablamos de algo que pasa mucho en growth: equipos que hacen más tests, mandan más pushes y generan más actividad, sin tener del todo claro qué impacto están generando.

Ludo nos compartió ejemplos muy concretos de su experiencia en Mercado Libre y Mercado Pago. Hablamos de qué pasa cuando escalas algo antes de tiempo, cuando el producto todavía no está listo, y cuando cada equipo empuja sus propios objetivos sin mirar al usuario como un todo.

Si todavía no formas parte de esta comunidad que estamos construyendo, podés sumarte al Growth Club y acceder a las próximas sesiones en vivo, al grupo de WhatsApp y a todo el contenido privado que compartimos dentro.

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Saludos 👋

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Por eso te grabé este mensaje. Son 3 minutos donde te cuento qué estamos construyendo y por qué creo que es el siguiente paso para seguir creciendo esta comunidad.

Si querés apoyar este proyecto y además acceder a todo lo que estamos armando dentro del Growth Club, te dejo el link acá.

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No sirve adquirir usuarios si no lográs que vuelvan. Y tampoco sirve si no sabés capturar el valor que ya estás creando.

Hoy, viernes 27/3 tenemos una nueva sesión en vivo del Growth Club junto a Ludovico Baistrocchi, ex director de marketing en Mercado Libre.

Y para que llegues en tema, estas son las principales ideas que plantea Ellis en estos últimos capítulos del libro.

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1. La retención no es una métrica más. Es la que te dice si el negocio se sostiene.

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Si te interesa llevar estas ideas a tu empresa, te invito a aplicar a nuestro Curso de Growth pensado para líderes y equipos (cupos limitados).

En este episodio hablé con Iván Canales, ex CEO de Nubank México y una de las personas que estuvo casi 7 años construyendo la expansión de Nu a ese país.

La conversación tiene de todo: cómo opera Nubank por dentro, qué aprendieron al entrar a México, cómo se construye una compañía con estándares más parecidos a Silicon Valley que a la banca tradicional, y qué explica un crecimiento tan agresivo en tan poco tiempo.

Temas clave del episodio:

• Cómo opera Nubank por dentro
• El go to market inicial en un mercado donde nadie los conocía
• La obsesión de Nubank por el diseño, el detalle y la claridad
• Cómo lanzan features y cómo miden si realmente funcionan
• Cómo reclutan talento senior para escalar una operación compleja
• Por qué Iván dejó Nubank en uno de los mejores momentos de su carrera
• Y mucho más...

Escucha ahora en Spotify, Apple Podcast y YouTube.

Dónde encontrar a Iván:

• LinkedIn: in/canalesivan/

Dónde encontrar a Dylan:

• Instagram: /dylanrosemberg/

• LinkedIn: in/dylanrosemberg/

• Sitio web: www.growthrockstar.com/

Capítulos:

00:00 - Introducción
01:40 - Del mundo de la computación a fintech
09:35 - El salto a Nubank
13:49 - Cómo opera Nubank y su ADN de Silicon Valley
18:10 - La expansión de Nubank a México
27:56 - El go to market en México
31:50 - Cultura y valores dentro de Nubank
32:52 - Cómo se construye criterio en producto
39:49 - Cómo enseñar a tomar mejores decisiones
45:30 - Feel, taste y atención al detalle
50:47 - Cómo lanzan nuevas features en Nubank
56:21 - El paso a country manager
1:00:26 - Cómo opera un CEO de Nubank
1:06:10 - Rituales, reuniones y sistemas de gestión
1:08:32 - Cómo reclutan líderes en Nubank
1:17:39 - Nubank hoy y la escala de la operación
1:21:20 - Qué explica el crecimiento de Nubank
1:24:00 - Lo mejor que Iván aprendió de Amazon y Nubank
1:27:44 - Por qué Iván dejó Nubank
1:31:48 - La persona detrás del ejecutivo
1:37:35 - Qué viene para Iván

Mis mayores aprendizajes de esta conversación

1. Nubank no parecía una empresa de Latam. Esa fue una de las cosas que más me quedó de la charla. No tanto por el tamaño de Nu, sino por la forma de operar. Iván cuenta que había una disciplina muy poco común para definir problemas, priorizar, escribir, debatir y ejecutar. En ese sentido, Nubank se sentía mucho más cerca de una empresa de Silicon Valley que de una fintech latina promedio.

2. El gran diferencial no era una feature. Era el criterio. Esto me pareció muy bueno. Muchas veces desde afuera uno mira empresas como Nubank y piensa en producto, marca o distribución. Pero escuchando a Iván, da la sensación de que el verdadero activo era otro: la capacidad de tomar buenas decisiones de manera consistente. Eso es mucho más difícil de copiar que cualquier feature.

3. El diseño en Nubank no era una capa final. Era parte del sistema operativo. Y eso se nota en cómo Iván habla del wording, del feel, de la simpleza, de los detalles. No como algo estético, sino como una forma de pensar. En categorías donde la confianza vale tanto, ese nivel de cuidado deja de ser un lujo. Pasa a ser una ventaja competitiva.

4. México no era una extensión de Brasil. Parece obvio decirlo, pero muchísimas empresas siguen expandiéndose como si entrar a otro mercado fuera solo abrir una nueva oficina. Acá no. Iván muestra que Nu entendió rápido que el usuario mexicano tenía otro comportamiento, otras tensiones y otra relación con el crédito. Y eso obligaba a construir una propuesta distinta.

5. Las carreras más interesantes no siempre siguen la lógica del mercado. El cierre del episodio va por ahí y me gustó mucho. Después de llegar a uno de los roles más grandes de su carrera, Iván tomó una decisión que, vista desde LinkedIn, probablemente no tenga sentido. Pero justo por eso vale la pena escucharla. Porque recuerda algo simple: crecer no siempre es acumular más cargo, más plata o más status.

Dylan puede ser inversor de las empresas mencionadas en los episodios.

José lleva más de 12 años escalando fintechs en Latinoamérica. En Lulo multiplicó los depósitos de los usuarios por 10 en dos años: de 30 a más de 300 millones de dólares. Y lo hizo con principal foco en una sola palanca: activación.

“Un usuario que nace activo tiene un ciclo de vida completamente distinto. Mejor retención, más cross selling, mayor LTV. Uno que no se activa en los primeros días, en cambio, va directo al cementerio. Y recuperarlo desde ahí cuesta más que adquirir uno nuevo” - José Madera.

A continuación, quiero ordenar algunas ideas que me quedaron de esa charla.

Primero: define qué significa activación en tu negocio

La activación es el momento en que un usuario hace la acción que lo lleva a entender y experimentar el valor en tu producto.

Dropbox definió esa acción como guardar un archivo en la carpeta sincronizada. En Slack, que el equipo mandara 2.000 mensajes.

En Lulo es cuando un usuario crea la cuenta y hace su primer cash-in.

“Para nosotros, la acción de valor del usuario es que cree la cuenta y le meta plata. En el momento que le mete plata, es un usuario activo.”

Pero no miran solo el primer cash-in. Miran si el usuario repite.

“Si un usuario hace tres cash-in consecutivos en los primeros días, las probabilidades de que se vuelva un core user suben.”

Y ahí está el punto.

La activación no es solo una primera acción. Es que empiece a adoptar tu producto.

“Un usuario que nace activo tiende a ser mucho más longevo. Por eso en Lulo la primera semana es crítica.”

El 40% de los usuarios que se van a activar lo hacen en los primeros dos días. De ahí para adelante, la curva cae rápido.

“Cuando tú no activas un usuario en esos primeros 30, 60 días, casi que va directo a un cementerio donde es costosísimo recuperarlo. Es más, te diría que 30 días en fintech ya es demasiado tiempo.”

La lógica es simple.

Primero definís cuál es tu acción central.

Después entendés en cuánto tiempo debería pasar.

Y recién ahí diseñás cómo empujarla.

Una vez que ya sabés qué acción querés mover y en qué ventana de tiempo, el trabajo pasa a ser operativo.

El playbook que usa José para trabajar activación de Lulo Bank

Cuando José entró a Lulo, la tasa de activación temprana estaba en 35-36%. Hoy está en 65-70%.

Ese salto tardó dos años. No fue un experimento que funcionó. Fue una acumulación de capas, cada una construida sobre la anterior.

Esto es lo que hicieron:

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Hoy quiero hacer algo más interesante: aplicar ese mismo playbook a un caso que, en teoría, no tiene nada que ver con empresas.

Bizarrap.

Y no, no me interesa analizarlo desde la música. Me interesa analizarlo como si fuera un producto.

Porque lo que hizo Biza es un sistema de adquisición que muchas compañías en Latam quisieran poder replicar.

Si no leíste el playbook, acá dejo los tres artículos: Parte 1, Parte 2, Parte 3.

Pero antes de comenzar, pongo un poco de contexto sobre quién es Bizarrap (por si algún perdido no sabe de quién estoy hablando 😅)

Gonzalo Julián Conde, o más conocido como Bizarrap, es un productor argentino que construyó su marca colaborando con artistas y convirtiendo esas colaboraciones en un formato propio. Las “BZRP Music Sessions”.

Hoy acumula más de 25.000 millones de reproducciones entre YouTube y Spotify, y grabó con algunos de los artistas más influyentes del género urbano (Daddy Yankee, Shakira, J Balvin, Peso Pluma, por mencionar algunos).

Ahora sí paso al análisis de cómo construyó su sistema de adquisición.

Primero networking, después producto

Antes de Shakira, Quevedo o Nicky Jam, Bizarrap en 2017 editaba compilados de batallas de freestyle (los Combos Locos).

Esto no es un detalle menor.

De primeras no fue a una audiencia masiva. Fue a un nicho muy específico. Estaba cerca de los artistas, entendía la cultura, participaba activamente.

Muchos founders subestiman esta etapa. Creen que todo empieza cuando lanzan el producto. Pero en realidad, muchas veces el punto de partida es la red de contactos que construyes antes.

Bizarrap conocía a los raperos de las batallas. Algunos con el tiempo se volvieron enormes. Pero en ese momento eran accesibles. Esos artistas que conoció, fueron su primera red de distribución.

En términos de growth, es empezar por tu canal más obvio: tu red.

Además, al enfocarse en un nicho específico, pudo validar su “producto” y a partir de ahí empezar a escalar.

Producto: convertir canciones en un formato

El movimiento más inteligente no fue colaborar con artistas. Fue crear las “BZRP Music Sessions”.

Un nombre y numeración secuencial - (Nombre del Artista): Bzrp Music Session, Vol. (Número).

Y un encuadre visual repetido. De hecho, él empieza grabando en su casa, pero el encuadre está pensado para poder replicarlo en cualquier otro estudio. Algo similar a lo que ocurre con el formato Tiny Desk.

Eso transforma colaboraciones aisladas en un producto serializado.

Este formato hace que la audiencia no espere “una canción nueva”. Espera la próxima Session.

Esto es clave. El formato reduce la fricción cognitiva. La gente ya sabe qué va a recibir. No necesita entender algo nuevo cada vez.

En un negocio pasa lo mismo. Cuando tu propuesta es clara y repetible, cada lanzamiento suma al anterior.

Viralidad bien usada

Muchos dicen que Bizarrap “la pegó porque se hizo viral”.

Es una lectura superficial.

La viralidad fue consecuencia de cómo estaba armado el sistema.

La session se lanza con un invitado, el artista invitado trae a su propia audiencia, parte de esa audiencia nueva se engancha al formato y esperan por la próxima colaboración.

Eso genera un efecto acumulativo.

Es un loop de adquisición viral que se retroalimenta con cada nueva session.

No es muy diferente a un producto que integra partners estratégicos para expandir su base de usuarios. Cada colaboración suma alcance y fortalece la marca del formato.

YouTube como canal dominante

En el playbook siempre insisto que no necesitás muchos canales; necesitás dominar uno. Cuando encontrás ese canal, lo exprimís al máximo antes de diversificar.

Bizarrap entendió que su principal canal debía ser YouTube, pero no por lo obvio. La mayoría de los artistas eligen esta plataforma como su principal canal de distribución por la cantidad de tráfico que trae.

Pero Bizarrap lo opera desde una visión distinta a la de la mayoría de artistas que solamente se dedican a sacar un single tras otro.

YouTube funciona como escenario (estreno) y como archivo (catálogo). Cada session no muere cuando pasa el hype del invitado; queda como parte de una serie. Y una serie tiene una ventaja que la mayoría de las compañías no construye: el inventario te hace onboarding. La gente llega por una pieza, y el propio catálogo le da recorrido sin que él los tenga que empujar.

En la práctica, esta es la diferencia entre tener picos virales o tener un motor de crecimiento: un canal donde cada nueva entrega aumenta el valor del stock anterior.

El lanzamiento empieza antes del tema

Bizarrap no trata el lanzamiento como “subo el tema y veo qué pasa”.

Días antes de cada Session empieza a moverse, principalmente en redes. Suelta pistas sobre el invitado, cambia algo en su perfil de instagram o arma partnerships para anunciar la colaboración.

Todo eso genera conversación antes de que salga oficialmente el tema. Cuando lo lanza, esto impulsa aún más su viralización.

Por ejemplo, la session con Paulo Londra estuvo años en el aire por problemas contractuales entre el artista y su productora anterior. Todo esto generó cierto FOMO en la gente, que Bizarrap supo capitalizar.

Cuando se destraban los problemas legales y finalmente la canción puede salir, Bizarrap no la anuncia de una. Empieza a tirar pistas durante semanas y deja que la conversación se arme sola alrededor de la famosa Session #23.

Con Milo J hace algo parecido. Empieza a dar pistas sin revelar el artista, publica un corto en su canal de YouTube con actores reconocidos de Argentina, y hasta cambia su nombre en Instagram a “Bizapop”.

Eso dispara una especulación enorme. Aparecen todo tipo de nombres y teorías (hasta se habló de que Justin Bieber podría ser esa próxima colaboración).

O por ejemplo con Quevedo, hizo un partnership con Burger King en España para anunciar la Session.

La idea es bastante simple.

Tratar el pre lanzamiento como un evento y generar conversación antes de publicar para potenciar la viralidad cuando salga.

De tracción a escala

Cuando llegan las Sessions con artistas globales, el sistema ya estaba validado.

No fue que Shakira “lo hizo grande”. Más bien, la estructura que ya existía permitió que una colaboración así explotara al máximo.

El formato tenía marca.
La audiencia tenía hábito.
El canal estaba consolidado.

Para una empresa es igual. El gran partnership o el gran lanzamiento no construyen el sistema desde cero. Funcionan porque hay una base sólida atrás.

Si no hay sistema, el pico de viralidad se diluye. Bizarrap convirtió cada pico en un nuevo piso.

Lo que hay que mirar

Si analizás este caso, hay lecciones muy claras para cualquier founder:

Primero, empezar por tu red de contactos y un nicho para ganar tracción inicial.
Segundo, convertir lo que hacés en un formato repetible.
Tercero, encontrar tu canal dominante y construirlo como hub.

Cuarto, tratar cada lanzamiento como un evento especial para generar FOMO
Quinto, diseñar colaboraciones que expandan tu red de distribución.

Bizarrap no intentó ser global desde el día uno. Construyó un sistema que, con el tiempo, se volvió inevitable.

Si estás construyendo un negocio, la pregunta no es cómo hacer algo viral. La pregunta es si tienes un sistema que pueda sostener y capitalizar esa viralidad cuando llegue.

Y si querés aprender a construir un sistema como este, y no solo de adquisición, sino también de retención y monetización, ya abrimos las inscripciones para la próxima edición del Curso de Growth Rockstar.

Ahí trabajamos todo esto de forma práctica. Con métodos probados y frameworks para aplicarlos hoy mismo en tu negocio.

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📚 Otras lecturas que pueden interesarte:

• El playbook de adquisición definitivo

• Cómo definir tus canales de adquisición

• Desde tracción hasta escalar tu adquisición

• Cómo ganar tracción cuando lanzas un producto al mercado

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Saludos Rockstar,
Dylan 👋

Esta vez nos acompañó José Madera, Chief Growth & Marketing Officer de Lulo Bank, y la conversación cayó perfecto con lo que estamos leyendo ahora en Hacking Growth.

Nos metimos en Growth Levers.

Cómo elegir dónde poner el foco: Qué tipo de usuarios estás trayendo, qué hacen cuando llegan y cuánto valor terminan generando para el negocio.

José compartió aprendizajes de su experiencia en Lulo sobre activación, payback, automatización, segmentación y adquisición.

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Pero hay un problema.

Experimentar más no sirve si no tenés claro qué palanca mover.

Ese es el corazón de lo que vamos a discutir esta semana en el libro Hacking Growth: growth levers, testing at high tempo, adquisición y activación.

Acá va un resumen breve para entrar a la próxima sesión con las ideas más frescas.

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1. Primero identificá la palanca correcta

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Si te interesa llevar estas ideas a tu empresa, te invito a aplicar a nuestro Curso de Growth pensado para líderes y equipos (cupos limitados).

Mi invitado en este episodio es Diego Caicedo, CEO de Revolut en Colombia.

Más que una charla sobre banca o fintech, esta fue una conversación sobre cómo se construye una empresa para ganar el mercado.

Hablamos de expansión, producto, hiring, cultura y ambición. Pero también de algo más de fondo: qué pasa cuando una compañía realmente se toma en serio construir algo world class.

Si te interesa entender cómo opera una empresa como Revolut por dentro, este episodio te va a gustar.

Temas claves de la conversación:

• Cómo piensa Revolut la expansión a nuevos mercados
• La obsesión por el detalle como ventaja competitiva
• Qué tipo de talento necesita una empresa que quiere ejecutar a gran velocidad
• Cómo se construye una cultura de accountability de verdad
• Lo que la banca tradicional sigue sin entender
• Qué puede aprender cualquier founder u operador de una compañía como Revolut
• Y mucho más...

Escucha ahora en Spotify, Apple Podcast y YouTube.

Dónde encontrar a Diego:

• LinkedIn: in/dcaicedom/

Dónde encontrar a Dylan:

• Instagram: /dylanrosemberg/

• LinkedIn: in/dylanrosemberg/

• Sitio web: www.growthrockstar.com/

Capítulos:

00:00 - Intro
01:25 - Qué es Revolut y el rol de Diego
05:45 - El contexto detrás de Revolut
08:45 - Producto como ventaja competitiva
12:47 - La obsesión por el detalle
18:40 - La expansión a nuevos mercados
22:02 - Cómo llegó Diego a Revolut
29:26 - Cómo contratan CEOs en Revolut
44:00 - El tipo de talento que busca Revolut
1:00:35 - Las reuniones “chicharrón”
1:11:28 - Cómo gestionan el performance del equipo
1:19:13 - El lanzamiento de Revolut en Colombia
1:25:37 - Emprender y aguantar la presión
1:38:01 - La obsesión detrás de Revolut
1:42:47 - El mensaje final de Diego

Mis mayores aprendizajes de esta conversación

1. Lanzar un país es rehacer la empresa. Una de las cosas más interesantes del episodio es que Diego no habla de expansión como un tema de relaciones públicas ni como una simple jugada de crecimiento. Habla de regulación, producto, talento, experiencia de usuario, operación y contexto local. Entrar a un país implica rehacer muchas piezas del negocio.

2. El detalle también compite. En Revolut no alcanza con que algo funcione. Tiene que verse bien, sentirse bien y resolver el problema del usuario con un nivel de detalle poco común. Esa obsesión no es parte de la ventaja competitiva.

3. Poner bandera no sirve. Diego lo deja claro: si una empresa entra a un país sin la ambición de ganarlo, probablemente ya arrancó mal. Esa idea me parece muy potente porque aplica mucho más allá de fintech. También aplica a producto, go-to-market y construcción de negocio en general.

4. El talento no arregla sistemas flojos. En la conversación aparece varias veces el tema del hiring, la accountability y el nivel de exigencia interna. Eso me gustó porque rompe con la idea romántica de que todo se resuelve contratando gente brillante. El talento importa, sí. Pero el sistema operativo importa igual o más.

5. La banca grande se volvió cómoda. Ese fue uno de los subtextos más interesantes del episodio. Revolut se mueve con una ambición y una velocidad que obligan a jugar distinto. Y cuando escuchas a Diego, queda bastante claro que muchas compañías grandes no se frenan por incapacidad. Se frenan porque ya se acomodaron demasiado.

Dylan puede ser inversor de las empresas mencionadas en los episodios.

Voy a escribir los aprendizajes que compartió de construir una compañía de $2 Billions (con B).

Este es un contenido exclusivo para miembros del Growth Club 👇

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Esta vez nos acompañó Agustín Soler, cofundador de Mural, y la charla cayó perfecta con lo que estamos leyendo ahora en Hacking Growth.

Nos metimos de lleno en uno de los temas más importantes del libro: equipos de growth.

Cuándo tiene sentido armarlos.
Dónde viven dentro de la organización.
Cómo trabajan distinto a los equipos de producto core.
Y por qué growth no puede operar con la misma lógica que un roadmap tradicional.

Además, Agustín compartió aprendizajes muy concretos de Mural sobre onboarding, activación, loops de crecimiento y cómo cambia por completo tu estrategia cuando el mercado se mueve de golpe.

Si todavía no formas parte de esta comunidad que estamos construyendo, puedes sumarte al Growth Club y acceder a las próximas sesiones, al grupo de WhatsApp y a todo el contenido privado que compartimos dentro.

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En esta ocasión se suma al encuentro Agustín Soler, fundador de Mural, para hablar de cómo aplicó algunas de las ideas del libro en uno de los unicornios latinoamericanos.

Y para que llegues afilado al encuentro, esto es lo que plantea el primer capítulo.

El argumento central: el growth no es una persona. Es un equipo con un proceso.

De ahí se desprenden cinco ideas que vale tener claras antes del viernes.

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Equipos que llevan semanas discutiendo qué features van en cada tier sin haberle preguntado nada a un cliente. Otros que copian el pricing de su competidor como si eso fuera una estrategia. Algunos que mueven precios de golpe por presión externa.

En todos los casos, el problema es el mismo: el pricing se decide por intuición o por presión. No por un proceso.

Cuando una empresa se equivoca con su pricing, no solo está dejando plata sobre la mesa. También frena su adquisición y activación, empeora la retención, o hace inviables sus unit economics.

El pricing no es una decisión aislada de monetización. Es una decisión de GROWTH.

Por eso conviene pensarlo con método. Y para mí, hay un proceso simple de cinco pasos para hacerlo bien.

1. Definir tu pricing alrededor del value metric.

2. Entender la willingness to pay de tus clientes.

3. Validar que tu pricing no rompa tu growth loop.

4. Confirmar que los unit economics cierran.

5. Testear, aprender e iterar.

Mi idea en este artículo es traer un poco de claridad sobre cómo definir tu estrategia de pricing.

1. Define tu value metric

La mayoría de las empresas arranca por la pregunta equivocada. Cuánto cobrar.

Pero antes hay que preguntarse qué están cobrando en realidad.

Ahí entra el value metric. Es la unidad que conecta el precio con el valor que recibe el cliente.

Pensemos en un ejemplo simple. Si tu producto genera más valor a medida que el cliente lo usa más, probablemente tenga sentido cobrar por uso. Si el valor aparece cuando más personas participan, el modelo por asiento tiene lógica. Si lo que vendés es un resultado claro, puede que tenga más sentido empaquetar por outcome.

Además, acá entra packaging. Y mucha gente subestima esto.

No se trata solo de poner un precio mensual. Se trata de decidir cómo estructurás la oferta. Qué se incluye en cada plan. Qué límites hay. Qué desbloquea upgrade. Qué parte del valor queda abierta y cuál queda empaquetada.

Hay tres formas bastante comunes de hacerlo.

La primera es por features. Plan básico, plan pro, plan enterprise. Cada nivel desbloquea características distintas del producto.

La segunda es por uso. Más consumo, más pago.

La tercera es por outcome. El precio escala si el cliente obtiene más resultado.

No hay una correcta para todos. Lo importante es que exista coherencia entre cómo se usa el producto, cómo se percibe el valor y cómo captura valor la empresa.

Antes de continuar con el siguiente paso, un breve anuncio…

Ya abrimos las inscripciones para la próxima edición del Curso Growth Rockstar, la formación por la que ya pasaron miles de líderes de la principales empresas de nuestra región.

Y justamente ahí trabajamos este tipo de decisiones: cómo conectar producto, adquisición, monetización y retención, para crecer y potenciar tu negocio.

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2. Entiende cuánto está dispuesto a pagar tu cliente

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Hicimos nuestro primer encuentro del Growth Club.

Fue una sesión de bienvenida donde nos conocimos y dejamos en claro algo importante: este es el espacio para aprender muchísimo en el día a día y conectar con gente increíble que busca crecer sus negocios.

Si te lo perdiste, no te preocupes — acá está la grabación para que te pongas al día:

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Si estás lanzando un producto y todavía no tienes claro cómo salir al mercado, este es un buen momento para ordenarlo. Aplica a la próxima edición de nuestro curso Go To Market aquí.

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En este episodio converso con Lluís Cañadell, cofundador y CEO de Treinta.

Treinta es una startup que busca digitalizar a millones de micronegocios en Latinoamérica. Tiendas de barrio, peluquerías, ferreterías y todo tipo de pequeños comercios que hoy todavía operan con papel y lápiz.

Pero la historia de Treinta no es solo una historia de crecimiento. Es también una historia de decisiones difíciles.

Lluís cuenta cómo levantaron 63 millones de dólares en capital, llegaron a tener 350 empleados, lanzaron nuevos negocios como un marketplace que facturaba millones… y aun así tomaron la decisión de cerrarlo todo para reenfocarse en software.

Una conversación muy honesta sobre venture capital, Product Market Fit, decisiones difíciles y lo que significa construir una startup en Latinoamérica.

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Escucha ahora en Spotify, Apple Podcast y YouTube.

Dónde encontrar a Lluís:

• LinkedIn: in/lluiscanadell/

Dónde encontrar a Dylan:

• Instagram: /dylanrosemberg/

• LinkedIn: in/dylanrosemberg/

• Sitio web: www.growthrockstar.com/

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Capítulos:

00:00 - Intro
01:45 - Qué es Treinta y contexto de la empresa
05:57 - Por qué emprender en Latam
09:59 - Cómo empezó a emprender
15:01 - Modelo de negocio inicial de Treinta
19:11 - Tracción inicial
22:42 - Cómo entraron a Y Combinator
24:46 - La expansión del equipo
27:36 - Etapa inicial de Treinta
41:15 - Reverse Pivot
46:44 - Cómo cambiaron el producto y lo monetizaron
51:02 - Aprendizajes de construir una startup
58:54 - Equipo high performance
1:01:44 - El futuro de Treinta
1:04:18 - En qué se enfoca el fundador
1:07:53 - Por qué eliminó las reuniones 1 a 1
1:10:07 - Cultura de trabajo en Treinta
1:13:52 - Mentalidad de fundador
1:18:15 - El futuro del software en Latinoamérica
1:22:13 - Cierre

Mis mayores aprendizajes de esta conversación

1. El Venture Capital cambia los incentivos del negocio.
Lluís explicó algo que me pareció muy honesto. Cuando levantas una ronda grande, el foco de la empresa cambia. De repente todo se trata de crecer rápido para poder levantar la siguiente ronda. En su caso, llegaron a gastar 2 millones de dólares en marketing para captar un millón de usuarios porque era la forma más clara de mostrar crecimiento frente a inversores y levantar otra ronda de 50 millones.

2. Contratar gente senior demasiado pronto puede romper una startup.
Cuando Treinta empezó a crecer contrataron muchos líderes con experiencia en empresas grandes. El problema es que esas personas vienen acostumbradas a operar con estructuras grandes… y lo primero que hacen es contratar más gente. En poco tiempo llegaron a tener 350 empleados sin haber encontrado aún Product-Market Fit.

3. Facturar millones no significa que tu modelo escale.
El marketplace de Treinta llegó a generar cerca de 3 millones de dólares. Aun así decidieron cerrarlo. La razón? Era un negocio pesado: inventario, logística, vendedores, operación. Crecía, sí. Pero no escalaba como el software.

4. Latinoamérica sigue siendo un mercado gigantesco sin digitalizar.
Uno de los datos más impactantes del episodio: menos del 1% de los micronegocios en Latam están realmente digitalizados. Es decir, todavía hay millones de negocios que funcionan con papel y lápiz. Para quienes construyen software en la región, eso es una oportunidad enorme.

5. El trabajo del founder es diseñar… y luego mirar los resultados.
Lluís explicó algo interesante sobre cómo opera: se mete muy fuerte en la concepción de las ideas y en el análisis de los resultados. Pero en la ejecución intenta no interferir. Ese equilibrio entre involucrarse y soltar es probablemente una de las habilidades más difíciles de aprender cuando lideras una startup.

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Dylan puede ser inversor de las empresas mencionadas en los episodios.

Hola a todos,

Arrancamos oficialmente el Growth Club.

El primer libro que vamos a leer juntos es Hacking Growth de Sean Ellis. Si estás en growth, producto o marketing, este es uno de esos libros que hay que leer sí o sí.

Muchos de ustedes ya lo están leyendo. La idea del club es justamente esa: tomar grandes libros sobre crecimiento y discutirlos juntos p…

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Al principio te tenés que obsesionar por alcanzar Product Market Fit. Y eso lo hacés desarrollando el producto hasta el punto en que realmente tengas algo que el mercado quiere.

Puede ser porque el producto es muy bueno o porque tiene algo que lo diferencia de la competencia, pero lo importante es encontrar ese combo de propuesta de valor que engancha y que la gente quiere comprar.

Y como estás enfocado en desarrollar producto, no estás pensando en construir canales súper escalables que requieran inversión, estructura y tiempo. Estás pensando en traer tráfico para testear y validar Product Market Fit rápido.

Por eso en la primera etapa te enfocás en canales de tracción: cosas más fáciles de ejecutar, más baratas y más rápidas. Porque tu mayor foco sigue estando en el producto.

Después viene el segundo momento. Cuando empezás a ver que el producto engancha.

A veces lo notás porque empieza a llegar tráfico solo. O porque la gente lo recomienda. O porque aparecen referidos sin que los estés empujando tanto.

Esas son las primeras señales.

Ahí es cuando tenés que tener buen timing y cambiar el foco. Si ya encontraste una propuesta de valor que conecta con la audiencia, entonces empezás a construir el canal o los canales que te permitan escalar. Es decir, un growth loop.

Por ejemplo, miremos el caso de Uber.

Al principio usaron tácticas lineales para conseguir usuarios. Por ejemplo, salían a repartir cupones en la calle para que la gente pruebe la app. Eso no escala, obvio! Pero les servía para traer usuarios, validar el producto y entender cómo reaccionaba el mercado.

Recién después comenzaron a construir su primer growth loop de viralidad. Un usuario refería a otro, ese nuevo usuario refería a otros más y así sucesivamente.

Rappi hizo algo parecido cuando se lanzaron al mercado. Regalaban donas en plazas de Bogotá y a cambio le pedían a la gente que se descargue la aplicación. Era una táctica completamente manual. Lineal. Pero les daba los primeros usuarios y las primeras señales.

Una vez que validaron el PMF, empezaron a trabajar en su primer growth loop de ventas.

Armaron equipos que salían a la calle a conseguir los restaurantes y a negociar con los supermercados. Cuantas más opciones de comercios ofrecía la app, más usuarios la usaban. Y cuantos más usuarios había, más negocios querían aparecer en Rappi.

En resumen, cuando ya validaste que tenés PMF, entonces ahí construís tu primer growth loop.

Y con el tiempo vas sumando más.

Estos son sólo dos ejemplos concretos, pero existen varios canales de tracción que podés usar para traer esos primeros usuarios.

Voy a cubrir algunos más.

Canales de tracción

1. Aprovechar eventos

Si estás en etapa temprana, un evento puede ser la forma más rápida de exponerte a un grupo de personas que ya están interesadas en el problema que querés resolver.

El caso de Mural lo muestra muy bien.

Antes de lanzar su producto al mercado fueron con un prototipo a SXSW, uno de los eventos tech más grandes de EE.UU. No tenían el producto perfecto ni una estrategia de adquisición sofisticada. Sólo tenían algo construido y la necesidad de ver cómo reaccionaba la gente.

Lo mostraron. Hablaron con quienes se acercaban. Escucharon preguntas. Recibieron feedback en vivo. Y después de eso, varios usuarios se enamoraron de su value prop y empezaron a anotarse en una waitlist que armaron para tener acceso al producto.

Así fue cómo generaron tracción inicial.

En esta etapa el objetivo no es cerrar todo ni tener el pitch perfecto. Es salir del evento con claridad.

Claridad sobre quién se interesa de verdad y sobre qué parte del producto entusiasma.

2. Aprovechar las redes personal

Al principio tu mejor canal suele ser tu propio entorno. Ex compañeros de trabajo, amigos, founders conocidos, incluso inversores. Gente que ya confía en vos y está dispuesta a probar lo que estás construyendo o a presentarte a alguien que lo pueda necesitar.

Generalmente mapeas a tus conocidos. Conocidos de conocidos. Empresas en las que tus inversores hayan invertido también y puedan hacerte intros.

Deberías llegar a contactar a toda esa gente. Costo $0.

3. Aprovechar comunidades existentes

Meterte en espacios donde ya se habla del problema que querés resolver para encontrar a tus primeros usuarios. Puede ser un grupo de Slack, un Discord, un foro o un meetup. La idea no es spamear, sino conversar con personas que ya tienen ese problema, entender cómo lo están resolviendo hoy y, cuando tenga sentido, invitarlos a probar tu producto.

Antes de continuar…

Si estás lanzando algo y sentís que todavía estás en esta etapa de conseguir tus primeros usuarios, en nuestro curso de Go To Market trabajamos exactamente esto.

Vemos cómo validar Product Market Fit, cómo elegir estos primeros canales de tracción y cómo hacer la transición a growth cuando llega el momento.

La formación arranca el 16 de marzo y quedan los últimos cupos disponibles.

APLICA ACÁ

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Si estás lanzando un producto y todavía no tienes claro cómo salir al mercado, este es un buen momento para ordenarlo. Aplica a la próxima edición de nuestro Curso Go To Market aquí.

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Hace tiempo quería tener esta conversación con Franco. Porque construir un e-commerce suena atractivo… hasta que lo intentas.

Lo que me interesa de Choiz no es el resultado. Es el proceso.

Arrancan encontrando un dolor en el mercado. Validan. Se equivocan. Pivotan el modelo de negocio. Encuentran tracción. Deciden expandirse a México. Lanzan un segundo producto.

En la charla bajamos todo a tierra: propuesta de valor, frecuencia, adquisición, pricing, expansión y cómo tomar decisiones cuando todavía no tienes todas las variables resueltas.

Si estás construyendo o estás por lanzar, esto es lo más cercano a ver cómo se arma el negocio por dentro.

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Escucha ahora en Spotify, Apple Podcast y YouTube.

Dónde encontrar a Franco:

• LinkedIn: in/franco-lacrampette-311483a5/

Dónde encontrar a Dylan:

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• Sitio web: www.growthrockstar.com/

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Capítulos:

00:00 - Intro
02:19 - Quién es Franco y su background
07:12 - Qué aprendió trabajando en empresas con ownership
11:13 - Entender la competencia desde el día uno
14:48 - Cómo detecta el problema y nace Choiz
22:32 - Decidir fundar: primeras claves para empezar
24:54 - La importancia de la frecuencia en e-commerce
26:50 - La propuesta de valor inicial de Choiz
28:50 - Las primeras señales de tracción
33:02 - El pivoteo que cambió el producto
37:49 - Tracción después del pivote
41:07 - Canales de adquisición: influencers y paid
47:05 - El salto a México
55:05 - Mudarse a México y operar desde allá
1:02:07 - Cómo funciona Choiz hoy
1:06:08 - Lecciones duras del crecimiento
1:11:31 - Expansión de producto
1:23:45 - Apertura del canal B2B
1:33:37 - Qué haría distinto si empezara hoy
1:37:12 - Cierre

Mis mayores aprendizajes de esta conversación

1. El modelo importa menos de lo que crees.
   Franco no se enamora del formato “marketplace”. Se enamora del problema. El modelo es una consecuencia. Muchos founders empiezan al revés: quieren forzar un modelo de moda a un problema que todavía no entienden.

2. La tracción temprana puede engañar.
   Las primeras señales pueden entusiasmarte… pero no siempre significan que el negocio es sano. Hay una diferencia enorme entre crecer y tener un modelo que realmente cierra.

3. Frecuencia es supervivencia.
   En e-commerce, si el usuario no vuelve, todo el sistema se rompe. Puedes optimizar CAC, puedes mejorar ads, puedes traer influencers. Si no hay recurrencia, no hay negocio. Punto.

4. Expandir a otras geografías es volver a empezar.
   Expandirse a México no fue “abrimos otro país”. Fue rehacer operación, equipo, supply, demanda y entender otro contexto cultural. Cada nuevo mercado te obliga a probar que el modelo funciona fuera de tu zona cómoda.

5. Lo gratis acelera adopción… pero distorsiona el mercado.
   Es muy fácil que algo gratuito se adopte rápido. El problema es que después tienes que capturar valor sin romper el equilibrio entre oferta y demanda. En un marketplace, tocar precios no es un detalle: es tocar el sistema completo.

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Dylan puede ser inversor de las empresas mencionadas en los episodios.