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Toda red termina chocando con un techo

Ninguna red c…

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Y en este contexto tuvimos una sesión en vivo con Francisco Gómez, Global Head of Marketplace Growth and Operations en Rappi.

El libro explica que existen tres fuerzas que alimentan el loop de los network effects.

Así es cómo funciona un sistema en que cada usuario nuevo hace que el producto sea más útil para los demás, y eso atrae todavía más usuarios.

De la charla con Fancho, vimos cómo funciona este sistema en uno los mayores unicornios de nuestra región: Rappi.

Y la idea de este artículo es bajarlo un poco a tierra.

El flywheel de Rappi

Para entender cómo Rappi arma su red, vamos a seguir el mismo recorrido que propone el libro.

Primero, cómo consigue restaurantes, repartidores y usuarios en cada barrio. Después, qué hace para que vuelvan. Y por último, cómo convierte esa red en un negocio que deja plata.

#1 Adquisición

Lo primero que aclaró Francisco me pareció clave para entender todo lo demás, porque ese flywheel no se arma por país ni por ciudad, sino barrio por barrio.

Lo que básicamente Chen define como atomik network.

“Es tan hiperlocal que hay ciudades donde estamos muy penetrados en ciertos barrios, pero en otras zonas de la misma ciudad todavía no está el flywheel funcionando.” - Francisco Gómez.

Para que la red arranque en un barrio, Rappi necesita sumar a los tres grupos al mismo tiempo, porque cada uno depende de los otros. Y a cada uno lo trae de una manera distinta.

• Restaurantes. Rappi tiene equipos comerciales que salen a sumarlos barrio por barrio, empezando por los más populares de cada zona. Y como firmar no alcanza, los ayudan a arrancar con fotos, el menú completo y capacitación, para que puedan vender desde el primer día.

• Repartidores. Al principio hay pocos pedidos, así que Rappi les garantiza un pago por hora para que se queden mientras el barrio se llena de pedidos.

• Usuarios. Para que prueben la app, Rappi les da cupones, créditos de regalo y envíos bonificados.

El problema es que esos incentivos no pueden durar para siempre, así que Rappi los mide según lo que le devuelven, porque no sirve subsidiar por subsidiar.

Si a los repartidores no les llegan pedidos, se terminan yendo a otra app, y con los usuarios pasa lo mismo, como contó Francisco:

“Le das cupones, le das RappiCréditos, pero si no tienes restaurantes suficientes, si llegas tarde, si te cancelan, a ese usuario no lo puedes mantener a punta de cupones.”

Rappi lo aprendió por las malas, en una época en que invertía mucho en traer usuarios en ciudades enteras y después los sostenía con promociones:

“Teníamos la adquisición de usuarios en las nubes. Veíamos los números creciendo, todos felices. Pero cuando dejamos de fondear eso, donde teníamos la red es donde el modelo seguía funcionando.”

El incentivo trae a la gente, pero lo que la hace quedarse es un buen servicio.

Esto es solo una parte de lo que charlamos con Francisco.

La conversación completa la tuvimos en una sesión en vivo del Growth Club, donde nos juntamos a leer, discutir y bajar a tierra este tipo de cosas con gente que está construyendo producto y growth.

Si querés ser parte de estas conversaciones, te invito a sumarte como miembro.

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#2 Retención

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Victoria Colombato, la primera contratación de growth de Mural, el unicornio SaaS latino que pasó de $5M a +$100M ARR en tres años.

La charla giró en torno al libro que estamos leyendo en el Growth Club, The Cold Start Problem de Andrew Chen; y nos enfocamos en tres de los motivos por los cuales a un producto le cuesta ganar tracción cuando sale al mercado.

La idea de este artículo es bajar en limpio cada uno.

#1: Se van antes de ver por qué sos bueno

Hay productos donde el valor se construye con el tiempo. Una app de journaling, un curso, un tracker de hábitos. El valor está, pero aparece a las semanas.

El problema de esto es que cuando alguien prueba tu producto por primera vez, se está haciendo una sola pregunta. ¿Esto me resuelve mi problema? No el de dentro de seis meses. El de hoy.

Si te parás en ese lugar y le contestás esa pregunta rápido, se queda. Si le pedís que espere semanas para ver si valió la pena, lo perdés.

Por eso muchos usuarios se van antes de experimentar el valor.

Victoria lo armó así en Pausa, su app de journaling. El onboarding te hace dos o tres preguntas. Qué querés lograr, cómo estás hoy, qué te traba. Con eso te muestra el gap entre dónde estás y dónde querés llegar. Nombrar ese gap ya es valor. La persona se siente vista en el minuto uno.

O pensemos en un ejemplo más conocido, Duolingo.

Aprender un idioma te puede llevar años. Pero si a los cinco minutos ya decís “buen día, dónde está el desayuno”, eso te da una prueba rápida de que vas a poder.

Esa es tu obsesión en esta etapa. Cuál es el pedacito de valor más chico que podés entregar en el primer uso.

Vicky lo llama bite-size value. Si no lo tenés, no importa lo bueno que sea tu producto a los tres meses. Nadie va a llegar a verlo.

#2: Lo ven una vez y no vuelven

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Una vez que la red cruzó ese punto, entra en la etapa que Chen llama Escape Velocity, el momento en que el crecimiento se acelera y el network effect empieza a t…

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Esta vez Román se reencontró con Nico Rodríguez Seara, un viejo conocido de su paso por Mercado Libre.

Nico estuvo 10 años en Mercado Libre, donde armó buena parte del stack de martech y vivió el arranque de Mercado Pago. Después pasó 3 años en Kavak, liderando growth y el e-commerce. Hoy fundó Prominara, un SaaS de GEO que ayuda a las marcas a que la IA las recomiende.

La charla, dentro de la lectura de The Cold Start Problem, pasó por:

• Cómo la IA rompió el tráfico orgánico, y por qué el SEO de siempre ya no alcanza.

• Por qué el nuevo SEO se juega afuera de tu sitio: foros, Reddit, LinkedIn, YouTube y reviews.

• Cómo se siembra una red desde cero, con el caso del QR de Mercado Pago y la atomic network de Kavak.

Y varios temas más.

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Ahora viene la parte que separa a los productos que quedan chicos de los que se comen un mercado entero. Chen la llama el Tipping Point, el punto en que la red deja de necesitar que la empujes y empieza a crecer sola.

Lo interesante es que ese punto no se cruza una sola vez, sino muchas. Cada ciuda…

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En la última sesión del Growth Club, Francisco Gómez los desarmó pieza por pieza. Francisco es Global Head of Marketplace Growth and Operations en Rappi: prioriza el crecimiento de más de 1.000 barrios en Latam, cada uno con 15 métricas de flywheel y su propio umbral mínimo de densidad.

La charla, moderada por Román Hughes, fue la puesta en práctica del libro. The Cold Start Problem te da los conceptos. Francisco explicó cómo se ejecutan adentro de un marketplace tripartito.

Esto es lo que nos llevamos:

• El flywheel se mide barrio por barrio, no a nivel país. Rappi mide densidad zona por zona, y ese mapa hiperlocal define la prioridad de toda la compañía.

• Las tres patas prenden juntas o no prende ninguna. Restaurantes, repartidores y usuarios se activan en simultáneo. El ancla es siempre el restaurante.

• El incentivo trae, la propuesta de valor retiene. El CAC no te avisa cuando estás sosteniendo la red con cupones. El Payback sí.

• El 20% de tus usuarios genera el 70% de tu negocio. Un usuario no es un usuario. El trabajo de growth es encontrar a los mejores. Ese es el hard side.

• Lanzar a escala antes de tiempo no es ir rápido, es quemar plata. Primero el playbook a mano y en chico. Después la escala.

• Una red sólida no solo te defiende, te desbloquea. La misma flota y base de usuarios habilitan verticales nuevas. Por ejemplo, Rappi Turbo triplicó la frecuencia.

Y varios temas más.

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El instinto te dice que lances en grande, que llegues a la mayor cantidad de gente posible desde el día uno. Ese es justo el error. Una red a medio llenar no atrae, expulsa. El usuario entra, ve que no hay nadie del otro lado, y no vuelve.

La salida es contraintuitiva. En vez de apunt…

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De esto hablamos en esta nueva sesión del Growth Club, que le dió inicio a la lectura de The Cold Start Problem.

En esta ocasión tuvimos el placer de reencontrar a Román con una vieja conocida de su paso por Mercado Libre. Victoria Colombato, quien tuvo dos pasos en Mural: primero en los comienzos y luego en la etapa de hypergrowth.

Hoy, junto a Agustín Soler (fundador de Mural), es cofundadora de Pausa, una app que usa IA para convertir tu journaling en insights accionables.

Otros puntos que se tocaron:

• Por qué el growth se apoya en la frecuencia natural del producto.

• Cómo subir esa frecuencia: sumar use cases sobre tu core, recién cuando ya tenés PMF.

• El valor del producto es la mejor palanca para conseguir word of mouth.

Y varios temas más.

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Un negocio con network effects.

Lo que casi nadie te cuenta es que ese efecto, al principio, juega en tu contra. Una red vacía no le sirve a nadie. El primer usuario entra, no encuentra a nadie del otro lado, y se va. Así se muere la mayoría de los productos que sueñan con tener red. No por falta de producto, sino porque nunca lograron arrancar.

De eso trata The Cold Start Problem, el libro que vamos a leer este mes en el Growth Club.

Andrew Chen lo escribió después de años operando growth en Uber, viendo de primera mano cómo se prendían y se apagaban las redes ciudad por ciudad. Hoy es general partner en Andreessen Horowitz, el fondo detrás de medio Silicon Valley, y una de las voces más influyentes de growth en el mundo.

El corazón del libro son dos ideas.

La primera es que no se arranca grande, se arranca chico. Chen lo llama atomic network: la red más chica que se sostiene sola y crece sin ayuda. Zoom funciona con dos personas en una llamada. Airbnb necesita cientos de propiedades activas en una ciudad. Por eso Uber nunca lanzó “en Estados Unidos”, lanzó ciudad por ciudad, una red a la vez.

La segunda es que toda la vida de una red entra en una sola curva S, con cinco etapas, desde el arranque en frío hasta el moat que te vuelve imbatible. Cada etapa tiene su propio problema y su propio playbook.

Durante estas semanas lo vamos a ir desglosando parte por parte. Arrancamos por la base, qué es un network effect y cómo funciona esa curva, y después recorremos etapa por etapa con aplicaciones concretas para tu negocio.

Como siempre, con invitados de primer nivel en las sesiones en vivo para que las discusiones tengan la profundidad que merecen.

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El equipo de branding piensa la marca de una forma, el de paid optimiza en base a otra, el de datos arma modelos en base a una tercera y el de owned (o CRM o Lifecycle) comunica en base a una cuarta.

Pueden estar todos haciendo un trabajo razonablemente bueno dentro de su propio scope. Pero no están coordinados. Y ahí es donde todo se rompe…

Este tema salió en la última sesión de Office Hour del Growth Club, donde estuvimos un buen rato desarmándolo en vivo con el resto de miembros.

Acá te lo dejo ordenado. Es el mismo esquema que trabajé adentro de Mercado Libre y de Rappi, y el mismo que uso hoy cuando entro a ordenar un área.

Si querés tener este tipo de conversaciones, con gente que está trabajando growth, producto y adquisición, te espero adentro.

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Capacidades por un lado, problemas por el otro

Lo tenés que pensar en términos matriciales.

Por un lado tenés capacidades técnicas. Por el otro, responsabilidades de negocio. Las capacidades técnicas son los frentes que normalmente viven dentro de un área de growth:

• Owned media

• Paid media

• SEO y SEM (y cada vez más, AEO y GEO)

• Branding

• Datos

• Martech, o sea la tecnología del equipo

En un mundo ideal, hoy en growth deberías estar trabajando en células. Una célula es un grupo de personas con un mismo objetivo y capacidades distintas.

Ponele una célula de activación. Todos preocupados por la activación. Pero adentro tenés una persona de paid, una de owned, una de branding, una de datos y potencialmente un PM que hace medio el rol de coordinación. Todos apuntan al mismo objetivo desde capacidades distintas, y colaboran entre sí.

Lo que une las columnas es la especialización, el skill. Lo que une las filas es el North Star.

Las células tienen que ser mutuamente excluyentes

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Vamos por grupos.

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#1: Ventas y afiliados

Son los dos c…

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Una vez por mes paramos las sesiones con invitados y hacemos algo distinto. Los miembros traen sus dudas, lo que están tratando de resolver en sus propias empresas esa semana, y lo trabajamos en vivo aplicando lo que venimos viendo en el libro que estamos leyendo y en las sesiones con invitados.

Esta vez arrancamos con una pregunta que aparece siempre: cómo se arma un equipo de growth y cuándo conviene contratar para un canal. De ahí la charla se abrió a un montón de temas prácticos.

Algunos de los que tocamos:

● No existe la estructura de equipo de growth perfecta. Pensala como una matriz: capacidades técnicas (paid, SEO, owned media, data) cruzadas con problemas de negocio (activación, retención, reactivación), todas apuntando al mismo objetivo y hablándose entre sí.

● No puede haber operación sin estrategia. Podés tercerizar la ejecución en una agencia, pero necesitás a alguien interno que la briefee y la mida, o es plata tirada.

● Por qué podés hablarle a públicos muy distintos sin romper tu marca. Rappi le habla a ICPs opuestos, pero siempre desde los mismos pilares: conveniencia, velocidad y precio.

● Reach y frecuencia no son lo mismo. En medios donde nadie te está buscando, si no le hablás a tu audiencia al menos 4 veces al mes, no impacta.

Y varios temas más.

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De eso van los tres canales de esta semana. Ninguno depende de cuánto presupuesto de pauta tengas. Dependen de cómo diseñás el pro…

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Lo veo todo el tiempo. Algunos ponen toda la plata en paid esperando que Google y Meta le resuelvan la vida. Otros arman un evento carísimo, seguros de que lo van a llenar de leads calientes.

Pero cuando esto no sucede, no significa que el canal sea malo. El problema es lo que esperan de él.

De esto hablamos en la última sesión del Growth Club con Ezequiel Werthein. Eze es Global Head of Growth Marketing en Clara, la plataforma de gestión de gastos para empresas que opera en México, Brasil y Colombia. Antes pasó casi cinco años en Mercado Libre liderando marketing en Mercado Pago y Mercado Crédito, y antes de eso hizo consumo masivo en L’Oréal y Procter & Gamble.

Vio crecer canales a escala de 25 millones de usuarios y también los está construyendo hoy desde una startup B2B.

Este es el resumen de lo que saqué en limpio de la charla.

Esto es una de las cosas que más me gusta de armar el Growth Club. Leemos un libro como Traction, traemos a operadores como Seba que lo bajan a tierra con lo que les pasó, y después ordenamos entre todos los problemas que cada uno tiene sobre la mesa.

Si querés tener este tipo de conversaciones, con gente que está trabajando growth, producto y adquisición, te espero adentro.

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Paid no es una máquina de conversiones que funciona sola

Empecemos por el más malentendido de todos: paid.

La creencia general es que performance es una máquina. Ponés un dólar de un lado, sale un cliente del otro. Y no funciona así. Paid no convierte por sí mismo. Convierte cuando tu marca ya está validada y cuando los creativos hacen bien su trabajo. Si el que ve tu anuncio no sabe quién sos ni por qué debería confiar en vos, no hay campaña que lo salve.

Mirá Nubank.

El banco digital más grande de Latam tiene un costo de adquisición de alrededor de 7 dólares por cliente. Un banco tradicional gasta entre 200 y 400. Nubank destina cerca del 2% de sus ingresos a marketing, cuando el promedio de la industria es 7%. Entre el 80 y el 90% de sus clientes llegan de forma orgánica, por recomendación de otros usuarios.

¿Eso quiere decir que Nubank no hace paid? Lo hace. Pero el paid es una capa fina arriba de un producto que la gente ama y una marca en la que confía. El canal no es la máquina. El producto y la marca son la máquina. El paid solo amplifica lo que ya funciona.

Cuando tu marca es fuerte, hasta te sale más barato pautar. Esa es la parte que casi nadie mide.

El lead caliente no lo trae un canal, lo traen varios juntos

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Eze arrancó en lo que él llama “el lado oscuro” del growth, el consumo masivo, con años en L’Oréal y Procter & Gamble. De ahí saltó al mundo digital, pasó varios años en Mercado Libre y Mercado Pago, y hoy es Head of Growth de Clara, la fintech de gastos corporativos que ya trabaja con más de 20.000 empresas en la región.

La charla cayó justo con Traction, el libro que estamos leyendo. Hablamos de canales, de cómo elegir dónde jugar cuando tenés recursos limitados, y nos metimos a fondo en uno que casi todos subestiman: los referidos.

Algunos de los temas que tocamos:

● Los referidos son un canal, no un truco: sirven, se saturan y hay que refrescarlos. Su regla rápida: de cada 100 clientes, entre 5 y 10 refiriendo es un número sano.

● Por qué no hace falta correr los 19 canales de Traction. Con equipo chico, priorizá con IA según tus números y arrancá con 2 o 3 experimentos baratos.

● Cuándo conviene experimentar en paralelo y cuándo en secuencia, y por qué hacer todo junto te deja sin saber qué funcionó.

● Cómo hacer que marketing y ventas jueguen para el mismo lado en B2B: objetivos compartidos y feedback constante sobre la calidad de los leads.

Y varios temas más.

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Esta semana vamos a cubrir los canales orgánicos (SEO, content marketing y email). Estos canales, a diferencia de los canales pagos que dejan de traer clientes apenas cortás la inversión, se construyen una vez y componen con el tiempo.

Veamo…

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De eso hablamos ayer en el Growth Club con Belén Gavilán, Chief Growth & Marketing Officer de Healthatom, un ecosistema de software para clínicas dentales que vive dentro de un holding de salud y seguros en Chile. Y antes de esto, fue Chief Growth Officer de Tenpo, el primer neobanco del país.

La charla cayó justa con Traction, el libro que estamos leyendo ahora. Hablamos de canales: cuáles traccionan, cuándo se saturan y por qué siempre conviene tener otros funcionando en paralelo.

Algunos de los temas que tocamos:

● El mejor canal es el propio producto. Las clínicas se recomiendan entre sí, y ese boca a boca genera un K-factor que hoy explica una parte importante de la adquisición mes a mes.

● La ventaja de data que pocos tienen. Como todos los reembolsos de seguro pasan por una empresa del grupo, saben quién está asegurado y con qué aseguradora. Eso les permite armar campañas segmentadas por aseguradora, con el cliente ya identificado de antemano.

● Por qué el canal por el que entra un usuario define cómo lo vas a retener. Cada canal trae gente que se activa y se comporta distinto, así que el esfuerzo para que no se vaya cambia según de dónde vino.

● Cómo están construyendo el flywheel completo tratando el lado del paciente como un MVP, sin siquiera monetizarlo todavía, para primero ganar velocidad.

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Pero al principio la publicidad paga sirve para algo más valioso que escalar: aprender. Barato y rápido. Podés testear qué mensaje engancha y qué está dispuesta a pagar la gente, incluso antes de term…

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De eso hablamos en esta sesión en vivo del Growth Club con Emiliano Loiacono, uno de los docentes y mentor’s de Growth Rockstar, con más de 15 años en growth.

Fue Head of Growth y Product en Alegra, donde en dos años hizo crecer los clientes pagos un 300% y el equipo pasó de 80 a más de 400 personas.

Algunos de los temas que tocamos:

● Por qué antes de probar canales nuevos conviene ir a fondo en el que ya funciona. Muchas veces hay más crecimiento en optimizar lo que tenés que en abrir algo de cero.

● El mito de los 19 canales. Nadie domina 19 canales de verdad, y por eso conviene experimentar en los que ya conocés: así sabés si un test falla por el canal o por vos.

● Cuándo un canal ya dio todo lo que tenía, y por qué a esa altura lo mejor que podés hacer es no empeorarlo.

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