Uno de los modelos favoritos de Steve Jobs
La explicación de por qué el caos en tu equipo no es un problema para conseguir resultados; sino parte del proceso necesario.
Lanzar un proyecto no es un proceso lineal. Cada proyecto pasa por distintas etapas, y es importante entenderlas para no tomar decisiones erradas en el camino.
Eso es justamente lo que explica el modelo de Tuckman, que muestra cómo evolucionan los proyectos a lo largo del tiempo, y que Steve Jobs usaba constantemente con sus equipos en Apple. Todo proyecto pasa por 4 etapas:
Primero formas un equipo y comienzas a trabajar en un proyecto (forming), se genera caos, desalineamiento (storming), se empiezan a ordenar (norming) y luego traen resultados (performing).
El error de muchos equipos es querer evitar la etapa del caos. No se puede. Lo que sí se puede es navegarlo mejor.
En este artículo voy a explicar de qué se trata este modelo y cómo lo tienen que aplicar los equipos de growth en sus iniciativas y experimentos.
Navegando el modelo de Tuckman
Bruce Tuckman describió hace décadas lo que cualquier equipo experimenta con cada nuevo proyecto. Cada iniciativa sigue el mismo ciclo:
Forming: Al inicio, hay una idea y la necesidad de hacerla realidad, pero no siempre con una visión clara o un plan estructurado.
Storming: Llega la realidad. Surgen problemas, desacuerdos y ajustes constantes. Es la fase de caos.
Norming: Se establecen procesos, cada quien encuentra su lugar y el proyecto empieza a tomar ritmo.
Performing: Sabemos lo que tenemos que hacer. La estrategia se ejecuta sin fricción y los resultados aparecen.
En el contexto de growth, los proyectos e iniciativas son experimentar con las palancas del negocio para poder crecer. Para entender mejor este modelo, supongamos que quieres mejorar la activación de usuarios en tu producto:
Forming
En la primera fase de forming, empiezas con un equipo entusiasmado, una lista llena de ideas y algunas hipótesis sobre por qué los usuarios no completan el onboarding. Pero no hay data clara ni un plan estructurado.
En este caso, el equipo de growth está convencido de que mejorar el onboarding puede aumentar la activación de usuarios. Se reúnen, analizan benchmarks, revisan datos de cohortes previas y presentan hipótesis sólidas. La energía es alta, pero todavía no hay validación real.
Cómo navegarlo: Definir un solo objetivo clave que mida el éxito del experimento.
Storming
Luego empiezan a lanzar experimentos, aunque muchos pueden fallar. Todavía no hay suficiente conocimiento. El equipo discute si el problema es el mensaje, el diseño, el targeting, etc. No hay claridad y cada cambio parece generar más preguntas que respuestas. Así es como se siente la fase de storming.
El equipo lanza la primera versión del onboarding y los resultados no acompañan:
• Menos usuarios completan el flujo.
• El churn aumentó en los primeros días.
• Los clientes envían quejas porque el nuevo onboarding es más largo de lo esperado.
Cómo navegarlo: En lugar de descartar el proyecto, analizar qué parte está fallando exactamente.
Norming
Después de varios experimentos fallidos, detectan algunos patrones. Quizás encuentran el lenguaje correcto con el que comunicar a los usuarios, o notan que personalizando la experiencia la conversión aumenta, o quizás simplificando la experiencia se quita cierta fricción para facilitarle la tarea al usuario, etc. Ajustan procesos, priorizan mejor y empiezan a operar con más fluidez.
Con los ajustes, los datos empiezan a mejorar:
• Más usuarios completan el proceso.
• La tasa de activación sube.
• Se identifican los puntos clave donde los usuarios necesitan más información.
Cómo navegarlo: Documentar aprendizajes y asegurarse de que todos en el equipo entiendan lo que está funcionando.
Performing
En la última fase ya sabes qué funciona y qué no. Ya generaste aprendizajes. Tus tasas de activación mejoran de forma consistente, los experimentos tienen un éxito más predecible y el equipo ejecuta con confianza.
En esta fase, el equipo ya no está experimentando a ciegas, sino que ejecuta con precisión. El nuevo onboarding está optimizado, los usuarios entienden el producto más rápido y la activación mejora.
Cómo navegarlo: Duplicar esfuerzos en lo que funcionó, optimizar procesos y asegurarse de que el equipo lo tenga claro.
Y cuando aparece un nuevo desafío el ciclo se reinicia. Así es cómo funciona el modelo de Tuckman.
Casos reales
Ya sabemos de qué va el modelo de Tuckman y cómo se conecta con growth. Pero entender el proceso no es lo mismo que vivirlo. Lo que viene ahora son experiencias directas de algunos miembros de nuestra red (alumnos y mentores de Growth Rockstar).
Me senté a hablar con ellos sobre cómo enfrentaron distintos proyectos y me compartieron lo que realmente les funcionó.
Ramiro Castro / Sr. Product Manager, AceUp. Ex-Sr. Growth PM, MURAL.
Cuando me uní a AceUp, el equipo llevaba pocos meses trabajando junto y venía de cambios constantes. Había mucha presión de la compañía y los inversores para entregar resultados en IA, pero la falta de estructura nos tenía en un ciclo de trabajo desordenado (Storming).
Desde el principio, noté tres problemas clave: falta de alineación en las prioridades, ausencia de documentación clara y desconfianza entre el equipo y los stakeholders. Nadie tenía visibilidad sobre lo que realmente se estaba construyendo, lo que complicaba la toma de decisiones y generaba frustraciones internas.
Para resolver esto, introduje tres cambios fundamentales:
Priorización clara: Implementamos un sistema de trabajo con objetivos bien definidos y alineados con las necesidades del negocio.
Transparencia y documentación: Comenzamos a registrar avances y definir claramente los entregables.
Métricas de progreso: Establecimos KPIs específicos para medir rendimiento y detectar rápidamente qué funcionaba y qué no.
Estos cambios generaron resistencia al principio, pero poco a poco el equipo comenzó a operar con más claridad. Se redujeron los conflictos y empezamos a funcionar como un equipo alineado en objetivos compartidos (Norming).
Hoy, estamos entrando en la fase de Performing. La colaboración es mucho más fluida, los procesos están bien definidos y el equipo tiene claro hacia dónde va. Todavía hay margen de mejora, pero al menos ahora estamos construyendo sobre una base sólida en lugar de apagar incendios todos los días.
Franklin Sanchez / Especialista en Paid Media, Produbanco
Cuando me uní al equipo de marketing digital de Produbanco en junio de 2023, no había experiencia en Martech ni en implementación de estrategias digitales (Forming). Había entusiasmo, pero faltaban procesos claros.
Al implementar nuevas estrategias, surgieron fricciones con proveedores que no estaban acostumbrados a métricas exigentes (Storming). Para solucionarlo, incorporamos dos especialistas en medios pagos y estructuramos mejor la medición de resultados.
Para el primer trimestre de 2024, ya habíamos optimizado costos de adquisición y mejorado la segmentación, lo que nos permitió operar con más confianza y claridad (Norming).
Hoy, trabajamos con data en lugar de intuición. Sabemos qué funciona y optimizamos con un propósito claro. Ahora estamos listos para escalar y enfrentar nuevos desafíos (Performing).
Javier Sanchez / CPO & Co-founder, AItana
Cuando en Vive Health (antes Smart Doctor) migramos del modelo B2C al B2B, enfrentamos el reto de demostrar a las empresas el valor de nuestro servicio en salud emocional. Formamos un equipo multidisciplinario con miembros de marketing, salud, producto y tecnología, quienes lideraron la implementación del nuevo modelo.
Al inicio, hubo incertidumbre sobre cómo estructurar la oferta. Las empresas preguntaban: "¿Qué ganamos con esto?", y si solo lo vendíamos como un beneficio para colaboradores, competíamos en precio sin diferenciación. Hubo debates internos sobre métricas de impacto y entregables clave.
Para resolverlo, desarrollamos analítica de negocio para traducir el impacto en indicadores claros, estructuramos la implementación en pasos concretos y entrevistamos a gerentes de RRHH y bienestar para ajustar nuestra propuesta. Con cada nuevo cliente, afinamos seguridad, infraestructura y personalización, hasta que el modelo B2B se convirtió en nuestro único enfoque.
Hoy seguimos optimizando nuestra oferta con cada empresa, adaptándonos a las tendencias de salud y tecnología.
Natalia Adriana Solis / Co Founder & COO, VerificaID
He visto el modelo de Tuckman reflejado una y otra vez liderando equipos, y ahora lo vivo con mis co-founders en VerificaID, nuestra startup para prevenir fraudes en iGaming.
Al inicio, todo era entusiasmo y visión compartida. Creíamos tener la combinación perfecta de experiencia y skills. Pero cuando tocó priorizar funcionalidades y definir el go-to-market, surgieron diferencias de criterio y fricción. Tremendo, y eso que ya nos conocíamos hace años.
Es fácil asumir que el sentido común es obvio, pero no lo es. Lo que para uno es evidente, para otro es cuestionable. Solo cuando bajamos el ego, establecimos reglas claras y aprendimos a entendernos, empezamos a movernos con más claridad.
Ahora aceptamos nuestras diferencias y las usamos a favor. Ninguna sociedad crece si todos se dan la razón; se necesita perspectiva y carácter.
Las relaciones son el pilar de toda empresa. Idealizar mata proyectos; la sostenibilidad se logra abrazando lo que te hace distinto y confiando en que cada uno hará lo que mejor sabe hacer, ya sea vender, diseñar UX o levantar la infraestructura. El Flow no llega con un roadmap, sino cuando se confía en el proceso y en las personas.
Ricardo Loor / co-founder & CEO, Tutur
Tutur comenzó como una carga inconmensurable de entusiasmo y ganas de conectar con la gente a través de una propuesta fresca de paseos y entretenimiento familiar (forming). Sin embargo, ese entusiasmo nos superó, y las primeras ventas fueron un desastre: no teníamos procesos de soporte, y coordinar un viaje era un desafío operativo enorme (storming). Ese dolor se convirtió en el combustible para automatizar los procesos de back. Aunque aún no son perfectos, hemos alcanzado una etapa más estable (norming) que nos permite sacar la cabeza del agua y visionar el siguiente paso evolutivo hacia “el buscador preferido de paseos en LATAM”.
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Dylan 👋
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