Cuando entro a una empresa, lo que veo casi siempre es a gente que trabaja muy aislada entre sí.
El equipo de branding piensa la marca de una forma, el de paid optimiza en base a otra, el de datos arma modelos en base a una tercera y el de owned (o CRM o Lifecycle) comunica en base a una cuarta.
Pueden estar todos haciendo un trabajo razonablemente bueno dentro de su propio scope. Pero no están coordinados. Y ahí es donde todo se rompe…
Este tema salió en la última sesión de Office Hour del Growth Club, donde estuvimos un buen rato desarmándolo en vivo con el resto de miembros.
Acá te lo dejo ordenado. Es el mismo esquema que trabajé adentro de Mercado Libre y de Rappi, y el mismo que uso hoy cuando entro a ordenar un área.
Si querés tener este tipo de conversaciones, con gente que está trabajando growth, producto y adquisición, te espero adentro.
Capacidades por un lado, problemas por el otro
Lo tenés que pensar en términos matriciales.
Por un lado tenés capacidades técnicas. Por el otro, responsabilidades de negocio. Las capacidades técnicas son los frentes que normalmente viven dentro de un área de growth:
Owned media
Paid media
SEO y SEM (y cada vez más, AEO y GEO)
Branding
Datos
Martech, o sea la tecnología del equipo
En un mundo ideal, hoy en growth deberías estar trabajando en células. Una célula es un grupo de personas con un mismo objetivo y capacidades distintas.
Ponele una célula de activación. Todos preocupados por la activación. Pero adentro tenés una persona de paid, una de owned, una de branding, una de datos y potencialmente un PM que hace medio el rol de coordinación. Todos apuntan al mismo objetivo desde capacidades distintas, y colaboran entre sí.
Lo que une las columnas es la especialización, el skill. Lo que une las filas es el North Star.