Tener PMF no alcanza: esto es lo que aprendí escalando Sirena a $15m ARR
Este es un artículo de Julián Bender, donde revela cómo llevó a Sirena de 20 clientes iniciales a superar $15 millones en ARR (facturación anual), dominando el arte de Go-To-Market Fit.
Muchos founders entienden de producto, pero muy pocos dominan la distribución. Y esa es la razón por la que muchas startups mueren.
Yo no quería que eso me pasara con Sirena. Por eso traté esto del Go-To-Market como si fuera otro producto más. Iteré, probé, medí y escalé.
Este es el framework que utilicé para pasar de 0 a más de $15M ARR. Y es posible aplicarlo en otros negocios.
Primero: entender mi Product-Market Fit
La mayoría de los SaaS fracasan por una simple razón: no entienden realmente qué significa tener Product-Market Fit.
Muchos founders hablan de una sensación, como si un día uno se despertara y lo supiera. Pero la realidad es que eso no es suficiente. Se necesitan señales claras y medibles. Algo que confirme con certeza que uno va por buen camino.
¿Cómo supe que tenía Product-Market Fit en Sirena? Simple: tenía clientes parecidos entre sí, que usaban el producto, pagaban regularmente, y sabía que si les quitaba el producto — si un día les decía “Sirena cierra y no podes usarlo más” —, me putearían (perdón por la expresión!).
No hay magia ahí, solo definir un criterio claro para validar que tenemos product-market fit y seguir construyendo con confianza de hacer algo que tiene chance de éxito. Para Sirena, el número que definimos que nos daba señal de PMF fue 20 clientes. Pero eso puede cambiar según el tamaño de tus clientes.
Esto parte de este gráfico de Christoph Janz (abajo).
Si tus clientes son empresas gigantes, tipo "ballenas", y te pagan $10 millones por año, con 1 o 2 ya puedes asumir que tienes product-market fit. Si son empresas medianas, o "venados", quizás necesites 10 o 20. Ese era nuestro caso en Sirena. Pero si vendes a miles de consumidores individuales, "moscas" o "conejos", vas a necesitar cientos o miles para validar que hay demanda real.
La regla es simple: el tamaño del cliente define la cantidad de validaciones que necesitas. No es lo mismo venderle a Coca-Cola que a 1.000 tienditas. El impacto de una venta no es el mismo. Por eso, tienes que entender qué tipo de animal estás cazando.
Ahora, de validar tu product-market fit a escalar hay un abismo… Ahí entra en juego el Go-To-Market Fit.
GTM Fit no es tener un canal. Es que ese canal convierta limón en limonada: con esto me refiero a que tu adquisición de clientes sea predecible, con un CAC razonable, y payback menor a 12 meses. Eso es fit.
Segundo: Encontrar mi Go-To-Market Fit
Muchos founders confunden tener un canal, con tener Go-To-Market Fit.
No es lo mismo.
Tener un canal es salir a vender. Tener Go-To-Market Fit es que ese canal funcione como una máquina bien aceitada: predecible, rentable y escalable.
Para mi, esto implica tres cosas:
Que puedas anticipar los resultados.
Que el CAC te cierre.
Y que el payback esté por debajo de los 12 meses.
Si no tienes eso, no tienes fit. En todo caso tienes fé.
En cambio, cuando hay fit, pasa algo mágico: sabes que metes un dólar y sacas dos. Y lo puedes repetir. Una, diez, mil veces.
Esa es la diferencia entre tener una idea que suena bien... y tener una empresa que crece.
En Sirena encontramos nuestro primer Go-To-Market Fit con una estrategia que muy pocos están dispuestos a ejecutar: salir a la calle y vender en frío.
Cuando estábamos estancados en $20K MRR, los founders salimos literalmente a vender puerta por puerta en concesionarias de autos en México. Sin SDRs, sin marketing, sin equipo de ventas. Solo nosotros. Eso es founder-led growth.
Funcionó. El CAC cerraba y el payback era razonable. Teníamos control. Teníamos resultados claros. Teníamos nuestro primer Go-To-Market Fit.
Y así llevamos nuestro negocio de $20k de facturación mensual a $80k.
Tercero: escalar otros canales
Muchos founders intentan diversificar canales demasiado rápido. Más contenido, más ads, más partnerships. El resultado casi siempre es el mismo: nada escala bien.
En Sirena hicimos lo opuesto. Escalamos canal por canal. Primero ventas outbound cara a cara (founder lead growth). Después performance ads. Todo lo demás era experimento.
En nuestro caso cada nuevo canal empezaba como un test. Budget chico. Expectativas bajas. Si mostraba buenos indicadores (CAC, payback, conversión), recién ahí invertíamos fuerte. Y al escalar, llevábamos el canal al límite, hasta saturarlo, para entender dónde estaban los cuellos de botella.
Recién cuando dos canales tenían fit, los usábamos en paralelo. Uno nuevo nunca reemplazaba al que ya funcionaba. Lo complementaba.
Parte del éxito que tuvimos en Sirena fue no pensar en el Go-To-Market como una estrategia, sino como un producto. Y como todo producto, se construye, se prueba y se itera. Si lo tratas como un plan fijo, te vas a morir con CAC negativo y ventas que no escalan.
Ahora la pregunta es: ¿estás construyendo un Go-To-Market sólido o solamente probando ideas sin claridad?
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