Growth, el efecto contagio

Cómo iniciar un equipo de growth y hacerlo crecer en tu empresa.

ago 16, 2024

Muchas veces me preguntan cómo iniciar un equipo de growth. “¿A quién contrato?” “¿Dónde vive en la estructura?” “¿Quién lidera el equipo?”.

La realidad es que no hay una única respuesta correcta. Eso es lo singular de growth: El armado depende mucho de cada empresa. Pero en este artículo voy a comentar el comportamiento que veo en los últimos años.

Antes de eso, necesito aclarar lo mismo de siempre: Crecer tu empresa no es responsabilidad de un único equipo. No importa que crees un equipo y lo llames “Growth”. La responsabilidad de crecer una empresa es de todos.

De hecho, lo que suelo ver en las empresas que mejor lo trabajan, es que tarde o temprano todos en la empresa están haciendo growth. Comienza a haber un efecto contagio y el proceso de growth se vuelve la norma en muchos equipos.

El proceso para construir un equipo de growth

El error de muchas empresas es querer un equipo de growth que funcione como reemplazo de un equipo de marketing. Son cosas distintas. Un equipo de producto construye el producto y desarrolla las features. Un equipo de marketing intenta que las personas prueben el producto y lo sigan usando.

Un equipo de growth conecta ambos y se encarga de resolver los problemas que complican conectar a los usuarios con la propuesta de valor.

Por eso, si vas a crear un equipo de growth, tienes que imaginarlo como un grupo de Fuerzas Especiales. Necesitas identificar problemas que quieras resolver. Necesitas tener misiones.

Mi primer consejo: comienza con un problema sencillo y bien definido, y a partir de ahí armas tu equipo

No cometas el error de crear un equipo de growth robusto y pedirle que identifiquen problemas y comiencen a resolverlos. Vas a perder demasiado tiempo. Ese equipo va a dedicar sus primeros meses a hacer investigación, encontrar oportunidades, y setear las herramientas que necesite para poder experimentar.

Va a pasar un trimestre y vas a encontrarte con un equipo costoso que todavía no pudo entregar resultados.

Lo ideal es que puedas detectar un área de oportunidad que sea importante para el crecimiento de tu empresa.

Este fue el caso de Mural:

Ramiro Castro, ex Sr. Growth PM @Mural
“El CPO/Co-founder quería armar un equipo de growth. Me sumé yo, eramos un equipo de dos personas, y comenzamos a trabajar en cómo mejorar nuestro onboarding que era el problema que teníamos. Justo en ese momento sucedió la pandemia y tuvimos un 15x de nuevos usuarios. Entonces tener un buen onboarding era fundamental.”

El caso de Botmaker que me comentó Mariano fue distinto:

Mariano Rey, ex Chief Growth Officer @Botmaker
“Los founders sabían que querían un equipo de growth, pero no sabían que iba a hacer. Me contrataron para que genere alineamiento en la empresa y proceso.
Primero me dediqué a entender las oportunidades estratégicas y los key levers. Siempre pienso que tenes máximo 3 meses para encontrar quick wins y poder empezar a mostrar resultados. Necesitas eso para generar confianza en el equipo de growth.
Veíamos una oportunidad muy grande en la dinámica self-serve, porque teníamos mucha fricción en el flujo de adquisición de usuario. Y solucionando esa fricción con iniciativas pequeñas hicimos un 10x en los clientes que llegaban a través de self-serve.
El segundo gran problema era mejorar la Activación. Y fue el siguiente proyecto.”

Justamente en estos dos ejemplos vemos equipos pequeños que rápidamente encontraron problemas sencillos a resolver. Consiguieron esos primeros éxitos, y habilitaron que los equipos de growth crezcan y puedan encontrar nuevos problemas, nuevas misiones.

El equipo de growth tiene que empezar con una métrica clara, y que sea relativamente fácil de mejorar. Tiene que empezar a investigar y experimentar para mejorar esa métrica.

Con métrica fácil me refiero a que pueda ver resultados rápido. Si le pedís al equipo que mejore tu retención, va a tener que hacer muchas cosas y dispersar el foco. Van a tener que hacer experimentos muy granulares. Van a testear algo un mes con una muestra pequeña. No va a tener gran impacto. Van a probar otra cosa otro mes. Así va a pasar un año en poder mover esa métrica. Con suerte.

Es mejor comenzar con otros problemas en los que naturalmente es más rápido conseguir mejoras. Por ejemplo, trabajar en adquisición y onboarding. Son las áreas en las que hay volumen de usuarios, y en las que se pueden probar cosas rápido y ver las métricas moverse. Se puede trabajar con cosas como optimizar conversiones, o simplificar un flujo. Pueden trabajar en quitar fricción al onboarding, o incluso cosas como mejorar un programa de referidos o viralidad. Y pueden ver resultados en días o semanas.

La idea es obtener resultados rápidos que ayuden a ganar credibilidad y apoyo dentro de la empresa. Cuando iniciamos una función de growth, queremos poder conseguir éxitos que podamos mostrar al resto de equipos y generar confianza en que esta forma de trabajar puede ayudarnos a crecer.

Lo segundo es expandir el alcance

Si haces la primera parte bien, entonces el equipo de growth puede comenzar a hacerse cargo de más problemas y colaborar con más equipos.

Comienzas a analizar todo el flujo de usuarios, detectas oportunidades de mejora, creas un roadmap para el equipo definiendo las iniciativas en las que van a trabajar y las key levers que creen que podrían mejorar. Es momento de que el equipo de growth consiga más recursos.

Ramiro Castro, ex Sr. Growth PM @Mural
“Mi manera de trabajar en esta etapa es: primero consigo quick wins. Defino las key levers que puedo trabajar y digo “Estas son las oportunidades que encuentro. Voy a priorizar X oportunidad. Con más recursos podría trabajar tambien en Y y Z. Y así empiezo a escalar el equipo.
Lo fundamental es contratar contra los problemas y las oportunidades que observas. Es muy riesgoso montar un gran equipo de growth rápido primero y después buscar las oportunidades.”

Lo más común es ver que los equipos de growth empiezan a crear células de trabajo especializadas. Por ejemplo, tienen un sub-equipo que trabaja en oportunidades de Adquisición, otro en Activación, otro Monetización, y otro Engagement.

Empiezan a trabajar en problemas que llevan más tiempo y pueden incluso trabajar en infraestructura. Por ejemplo, quizás se necesita setear una herramienta de notificaciones e emails desde cero, y una célula de Engagement puede trabajar en eso por varios meses junto a los equipos de marketing y producto.

Ramiro Castro, ex Sr. Growth PM @Mural
“Entrando en hypergrowth, contratamos un VP de Growth y se le asignó más presupuesto. Creamos un pod de Adquisición, otro de Activación y otro de Monetización. Después sumamos un pod de Engagement”

Mariano Rey, ex Chief Growth Officer @Botmaker
“En Botmaker después de nuestros primeros wins avanzamos a trabajar en Activación. Pero nunca tuvimos células de growth, sino que yo definía las oportunidades estratégicas y armábamos un task force con miembros del resto de equipos para hacer pruebas y solucionar los problemas.”

Alineados para crecer

El comentario de Mariano me encanta, porque en esa dirección veo la evolución de growth. A generar alineación. Al final, esa es la clave para crecer. Growth tiene que ayudarnos a entender qué está bloqueando el crecimiento y poder alinearnos en estrategias conjuntas para poder trabajar con un proceso claro y seguir creciendo.

Todas las empresas que conozco quieren crecer. El objetivo de entender growth es poder quitar fricciones y lograr que toda la empresa pueda realmente avanzar.

Muchos buscan atajos o me piden “growth hacks” para crecer rápido. Pero ¿quieren un hack?👇

Consigan que la mayoría de las personas en sus equipos entiendan realmente de growth. Que trabajen con los mismos marcos mentales y frameworks.
Tengan un entendimiento común sobre cómo crece la empresa.
Marquen las grandes iniciativas y la visión de largo plazo.
Promuevan la colaboración entre equipos, alineados para conectar a más personas con la propuesta de valor.

Al final, el objetivo es que growth se convierta en responsabilidad de toda la empresa, no solo de un equipo. Por eso, en el Curso Growth Rockstar, capacito perfiles de todo tipo: growth managers, product managers, marketing managers, directores, VPs, e incluso founders de startups.

Aprovecho el post y los invito a unirse a la nueva edición del curso. Pueden aplicar en growthrockstar.com

Muchas gracias por sus aportes a Ramiro Castro (Sr. Growth Manager @ IPSY ) y Mariano Rey (Co-founder @Patagon AI).