Durante años trabajé en producto, en compañías como Mural, Ipsy y otras donde la presión por tomar buenas decisiones era constante.
Cada semana había algo nuevo: un roadmap que se rompía, una prioridad que cambiaba, un stakeholder apurado. Y con todo eso, la sensación de que el trabajo del PM era un caos que no se podía controlar.
Hasta que entendí algo: no se trata de controlar todo, sino de tener un marco claro para moverte dentro del caos.
Uno de esos marcos que utilizo es el triángulo de valor, y en este artículo se los quiero compartir junto con algunos ejemplos personales para dar mayor claridad.
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El triángulo de valor
Este es un framework simple, pero poderoso, que uso como brújula cuando tengo que tomar decisiones recordando lo fundamental de mi rol. Me ayuda a ordenar el caos y a evaluar si algo que parece una buena idea realmente genera impacto o solo ruido.
El triángulo de valor tiene tres vértices: valor, usabilidad y factibilidad. Cada uno representa una dimensión distinta del producto, pero están totalmente conectadas. Si descuidas una, el producto se desequilibra.
A continuación, quiero contar cómo pienso cada una, y qué aprendí de ellas en mi experiencia.
1. Valor
El vértice del valor tiene dos caras. Negocio y usuarios.
Del lado del negocio, las métricas clave que todo PM debería tener en su radar son: costos de adquisición, costos de operación, revenue y un intangible que a veces olvidamos como equipo de producto: la marca.
Es la parte del triángulo que traduce nuestras decisiones en impacto directo para la compañía / negocio. Todo lo que hacemos debería mejorar al menos una de esas variables. Si una feature no ayuda a generar ingresos, optimizar costos o fortalecer la marca, es una señal de alerta.
Del lado del usuario, hay tres métricas básicas que todo PM debería mirar: adopción, retención y satisfacción. Pero detrás de esas métricas hay historias.
La adopción habla de si el usuario entiende el valor de lo que construiste. La retención muestra si vuelve porque realmente lo necesita y soluciona y problema real. Y la satisfacción refleja si le gusta usarlo. A eso se suma un factor emocional —la conexión que el usuario siente con el producto— que aunque cueste medir, debemos tener siempre en cuenta porque los usuarios son personas y las personas tomamos decisiones en base a emociones
Es la diferencia entre un producto funcional y uno que la gente recomienda con entusiasmo.
En Mural aprendimos esta lección a los golpes en algunos casos.
Teníamos una feature de chat dentro del producto. En teoría tenía todo el sentido del mundo: éramos una herramienta colaborativa, ¿cómo no tener chat? Pero en la práctica nadie lo usaba. Cero valor para el usuario. Por ende, cero valor para la empresa. Y encima al mantenerlo, generábamos bugs, deuda técnica y más carga de diseño cada vez que hacíamos un cambio.
Destruíamos valor en silencio o afectábamos el costo de oportunidad.
Esa experiencia me marcó. Me enseñó que construir más no significa generar más valor. A veces, lo más inteligente que puedes hacer como PM es decir no.
2. Usabilidad
La usabilidad es ese punto medio entre el diseño y la realidad. Es lo que define si el usuario logra hacer lo que quiere, cómo lo quiere, sin fricción. Pero más que un concepto estético, es un conjunto de factores concretos que determinan la experiencia:
Eficiencia: ¿cuánto tiempo y esfuerzo necesita el usuario para completar una tarea?
Efectividad: ¿puede lograr los usuarios sus objetivos con precisión?
Satisfacción: ¿disfrutan los usuarios de la experiencia de uso del producto?
Facilidad de aprendizaje: ¿qué tan rápido pueden los nuevos usuarios aprender a utilizar el producto?
Memorabilidad: ¿los usuarios pueden recordar cómo usar el producto después de un período sin usarlo?
Este es uno de los frameworks para pensar usabilidad. Es útil que lo tengan las personas que trabajan en producto siempre en la cabeza.
Cuando alguno de estos puntos falla, la experiencia se quiebra, aunque el producto sea poderoso o bonito.
En Mural, por ejemplo, teníamos usuarios que amaban el producto, pero odiaban una parte específica: la experiencia de compartir un board. Era tan confusa que incluso nuestros usuarios más fieles se frustraban. Y recordemos que estamos hablando de una herramienta colaborativa: si no puedes compartir, el valor se cae.
Cuando rediseñamos esa experiencia, todo cambió. Simplificamos el flujo, eliminamos pasos innecesarios y adoptamos patrones que los usuarios ya conocían. El engagement se disparó.
Y no estoy hablando de un trabajo de meses. Este cambio lo implementamos en un mes como mucho.
Fue un recordatorio simple, pero poderoso: construir software es fácil, pero construir software simple es lo más difícil que hay.
3. Factibilidad
Factibilidad no es solo tecnología. También es operación, negocio y legal. Es la parte del triángulo que te obliga a bajar a tierra las ideas.
Factibilidad técnica: analiza si el equipo y la tecnología pueden soportar lo que queremos construir. A veces la respuesta es sí, pero el costo técnico o el mantenimiento posterior no justifican el esfuerzo.
Factibilidad interna: evalúa cómo impacta la iniciativa en otros equipos, procesos o flujos internos. Lo que parece simple desde producto puede romper operaciones, soporte o ventas.
Factibilidad legal o de compliance: mide si el cambio es viable a nivel regulatorio o contractual. Es el tipo de riesgo silencioso que puede costar caro si se ignora.
En Ipsy entendí el valor de esta parte del triángulo.
Para el que no la conoce, Ipsy es una compañía de suscripción de belleza en Estados Unidos, que envía millones de cajas personalizadas cada mes con productos de maquillaje y cuidado personal. Todo su modelo se basa en conectar marcas con usuarias a través de experiencias de descubrimiento.
En ese contexto, mi objetivo era aumentar la conversión dentro de un flujo de compras impulsivas: ofrecer productos adicionales en el momento justo que se preparaba cada caja Teníamos una hipótesis simple: “Agregar más productos impulsivos aumentaría la conversión de esta experiencia”.
Pero había un pequeño detalle. Cada una de esas cajas se armaba manualmente en un centro de fulfillment que procesaba millones de unidades al mes. Agregar más productos era simple en el ecommerce, pero ponía en riesgo la logística. Si lo implementábamos sin pensar, podíamos colapsar toda la operación.
Ahí entendí de verdad lo que significa la factibilidad interna.
Lo que para producto era una optimización simple, para operaciones era un riesgo crítico. Esa diferencia de perspectiva es la que te puede salvar de romper algo que ya funciona.
Pero ¿cómo me di cuenta de esto? Yo jamás había pisado la línea de producción de la compañía. Yo hacía software y punto.
Ahí usé un framework que me salvó: el mapeo de stakeholders.
Es una herramienta sencilla, pero muy efectiva para visualizar riesgos.
Básicamente, se trata de poner la iniciativa en el centro y reunir a representantes de todos los equipos involucrados —ingeniería, operaciones, soporte, legal, marketing— para que cada uno marque cómo percibe el riesgo de esa decisión.
Les pedí que usaran una escala de colores: verde para bajo riesgo, amarillo para riesgo medio y rojo para alto riesgo. Cuando hicimos el ejercicio, el área de operaciones fue tajante: rojo.
En ese momento entendí que el cambio que estábamos proponiendo podía romper un proceso que generaba más de 50 millones de dólares anuales. Esa señal nos hizo frenar, repensar la propuesta y buscar una alternativa más viable.
Esa experiencia me enseñó algo que repito siempre: no todo lo que se puede hacer, se debe hacer. A veces, el verdadero valor del PM está en prevenir un desastre antes de que ocurra.
Cuidar el equilibrio
El triángulo de valor es solo un framework más que uso para ordenar el caos y tomar mejores decisiones. Si te vas demasiado a un vértice —solo pensar en el negocio, solo en el usuario o solo en la factibilidad—, puedes destruir valor sin darte cuenta.
El impacto real no viene de lanzar más features, sino de cuidar ese equilibrio todos los días. Porque construir producto no es solo hacer que las cosas funcionen. Es hacer que tengan sentido.
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