Hitos de Growth que impactaron el crecimiento de las mejores empresas de Latam: Parte 1 - Marketplace e E-commerce

Líderes de las empresas más reconocidas y exitosas de Latam nos comparten sus experiencias y puntos de vista de los hitos que marcaron un antes y un después en su crecimiento.

dic 07, 2023

Hace meses tuve una sesión con una alumna de Growth Rockstar en la que me mostró los planes que tenía en su empresa para crecer este año.

Después de repasar todo y armar un boceto de su plan de crecimiento, me preguntó: “¿Cuáles son las cosas más importantes que hicieron otras empresas como la mía para crecer?”

Le respondí con historias que conocía de empresas comparables. Pero me llevé la tarea de profundizar más en los eventos que marcaron el crecimiento de empresas en Latam.

En esta serie de 3 artículos — divididos en Marketplaces e E-commerce, Fintech y SaaS — comparto los hitos que potenciaron growth en varias empresas, con las anécdotas de líderes de cada compañía.

Mi idea es que más profesionales y emprendedores puedan asociar los casos con sus propias empresas y detectar áreas de posible foco en las que quieran trabajar.

En este primer artículo, me enfoco en Marketplaces e E-commerce.

Gracias a Juan Martín de la Serna (Mercado Libre), Juan Camilo Zarruk (Rappi), Javier Arriola (Uber), Paula Cristi (Despegar), Juan Pablo Silva Gil (Chiper) y Vicente Rodríguez Larreta (Merama) por contribuir a este artículo.

Antes de empezar, vale la pena aclarar que no podemos atribuir todo el éxito de una empresa a algunos hitos relevantes que uno de sus miembros destaca. Más bien el crecimiento viene dado por un conjunto de cosas que incluyen:

Construir un producto que el mercado valore (product-market fit)
Desarrollar un sistema de growth robusto
Generar mecanismos de defendibilidad (defender un negocio de la competencia)

Más allá de esto, en mis conversaciones con líderes de marketplaces e e-commerces, encontré 5 áreas de hitos que se repetían en sus historias de crecimiento:

Añadir oferta. Un marketplace necesita tener oferta en su plataforma, para que la otra parte (los consumidores) tengan qué comprar. En el caso de Mercado Libre eso significa conseguir vendedores que publiquen productos. En Rappi son restaurantes que ofrecen comida. En Uber son conductores.
Añadir demanda. Todos queremos tener demanda, pero en el caso de un marketplace es aún más importante. Si no se genera suficiente demanda para satisfacer a la oferta, hay riesgo de perder la oferta y romper el producto. Imagina si no llegan consumidores y los conductores borran la app de Uber.
Potenciar growth. Una vez que tienen un negocio funcional, con volumen de transacciones, las empresas se enfocan en mejorar sus palancas de growth (adquisición, retención y monetización).
Potenciar la propuesta de valor. Continuamente intentan mejorar para lograr mayor retención de usuarios.
Escalar. En todos los casos del artículo, los negocios buscaron escalar rápido geográficamente.

Debajo comparto y analizo las historias que me comentaron los líderes de Mercado Libre, Rappi, Uber, Despegar, Chiper y Merama:

Mercado Libre — Juan Martin de la Serna, Executive Vice President of Corporate Affairs, en MELI desde 1998

“Los hitos de crecimiento se pueden sintetizar en dos grandes hechos importantes. El primero, allá por el 2001, cuando Ebay se asoció con Mercado Libre. Producto de este acuerdo, Ebay se quedó con el 19,5% de Mercado Libre y nosotros nos quedamos con el 100% de una compañía llamada Ibazar (que Ebay había comprado en Europa y que tenía una filial en Brasil).
Al fusionarse ambas compañías (Ibazar y Mercado Libre), empezamos a tomar liderazgo en Brasil, que era y es el mercado más importante de la región. Esto nos permitió integrarnos de alguna manera a Ebay. Por aquellos años Ebay era la compañía más importante del mundo de tecnología y del mundo de marketplaces/e-commerce en internet. Esto fue así durante al menos cinco años, por lo que fueron un apoyo importante para el desarrollo de Mercado Libre y en la consolidación de su crecimiento y liderazgo en la región. Ellos nos consideraban como una parte importante de su compañía y con un pie en Latinoamérica, por lo que aprendimos mucho.
El otro hito diría que es el desembarco de Amazon en Latinoamérica, que se produjo primero en Brasil en 2014 de una manera bastante lenta, sólo vendiendo libros y Kindles, por lo que en ese momento no eran demasiada competencia para Mercado Libre. Recién cuando decidieron abrir sus operaciones en México a partir del 2017, se transformaron en una amenaza importante, y competir contra el número uno del mundo en nuestro negocio, nos llevó a tomar bastantes más riesgos, hacer inversiones más importantes para poder competir con ellos, siendo esto lo que creo que provocó el crecimiento de los últimos años.
A estos hitos se le suma obviamente la pandemia, que fue un catalizador y un acelerador importantísimo de todos los negocios online a partir del principio del 2020, como ya todo el mundo sabe. Yo resumiría en estos hechos importantes los hitos de la historia de crecimiento de Mercado Libre. Por supuesto, hay muchos otros más, pero estos creo que son los más relevantes.”

Todos conocemos en mayor o menor medida la historia de Mercado Libre. Pero los comentarios de Juan Martín me llamaron la atención por dos motivos:

La historia de la fusión Ibazar. Nunca había escuchado esto. Imaginaba que ML habría escalado a Brasil naturalmente, con tiempo. Pero ese evento me parece increíble. Primero porque obligó a la empresa a escalar al mercado más importante de Latam (Brasil es hoy la principal fuente de ingresos). Y segundo, porque al escalar con un negocio que ya funcionaba en el nuevo país, imagino que desembarcaron con una red inicial de vendedores y compradores que ya transaccionaban. Construir esa red inicial desde cero seguramente habría llevado más tiempo.
La competencia con Amazon explica las apuestas que Mercado Libre viene haciendo en los últimos años: logística propia y Mercado Pago. ML aceleró al robustecer su propuesta de valor.

Rappi — Juan Camilo Zarruk, Director Rappipay, ex Chief Growth Officer

“Desde el lado de adquisición, una cosa que nos funcionó muchísimo fue ir all-in en todos los canales. Hasta el momento hacíamos performance marketing un mes; al siguiente enfocábamos en influencers, otro mes out of home, etc. Entonces lo que decidimos fue adelantar el presupuesto de tres meses y hacerlo en uno. En ese mes nos fuimos all-in en los tres canales, y la verdad es que eso nos funcionó muy bien. Los resultados que tuvimos en un mes fueron mejores que los de los tres meses juntos y con un CAC mucho más bajo.
Otra cosa que nos funcionó fue enfocarnos en el ciclo de activación del usuario en las primeras dos semanas. Con esto me refiero a que antes hacíamos mucho foco en cómo convertir los installs en usuarios que se registren en la app y, luego, dejábamos muy suelto al usuario en el camino hacia su primera compra. Ahí lo que hicimos fue double-down en los primeros catorce días. Onbordeamos al usuario muy rápido y en el día tres ya sabíamos si iba a convertirse solo o si íbamos a necesitar mandarle un cupón. Entonces, ya al día tres sabíamos qué hacer y, desde ahí hasta el día 14, nos llevamos muy fuerte en activación. Eso fue un game-changer que también trajo mucho volumen y reducción en CAC.
Y por último, aunque suene un poco obvio, el foco en retención, en GMV Retention. Lo que hicimos fue volverlo una métrica de toda la compañía y de todas las áreas. Al medir todo en términos de GMV Retention, logramos permear esta métrica a todo el mundo, que todos se midan en puntos de retención.”

Rappi — Ex empleado growth manager

“35 minutos o gratis fue una bomba. Eso hizo que todo el mundo supiera que Rappi llegaba rápido y durante esos días tuvimos un boom de nuevos usuarios. Rappi Prime es el otro, el usuario de Prime es fiel a Rappi y eso nos dice que va a pedir con nosotros. Otra importante fue la campaña de influencer marketing que hicimos, trabajando con miles de influencers en toda la región que compartían su código para viralizar y conseguir más usuarios nuevos. Conseguir acuerdos con restaurantes exclusivos fue clave para asegurar la oferta del marketplace y el volumen de esos partnerships. Y, obviamente, expandir a nuevos casos de uso, como supermercados principalmente, y la expansión a nuevos países como Brasil.”

Uniendo las 2 historias de Rappi, me encontré con un combo completo de las 5 áreas de hitos que potencian a los marketplaces del artículo. Zarruk comentó algunos puntos del trabajo potenciando growth (él tenía el rol de Chief Growth Officer). Y otra persona de nuestra red enumeró algunas iniciativas que reúnen el trabajo en oferta y demanda, la mejora continua en la propuesta de valor (35 min o gratis, Prime y nuevos casos de uso) y la importancia de escalar geográficamente a más territorios.

Uber / Uber Eats LATAM — Javier Arriola, Ex Sr Marketing Manager

“En 2017, Uber enfrentó una realidad ineludible en Chile. Sólo un cuarto de la población tenía una tarjeta de crédito activa. Esto era una barrera para nuestro crecimiento. Necesitábamos introducir el pago en efectivo.
Lanzar una opción de pago en efectivo significaba agregar una función en la app, desafiar la norma global de Uber, abordar las inquietudes de los conductores y, sobre todo, garantizar una experiencia que aún se sintiera tecnológicamente avanzada y mágica.
Nos dimos cuenta de que la decisión de incorporar el efectivo transformaba la vida de nuestros conductores. Así tenían un flujo de efectivo diario y eso hacía de Uber un verdadero aliado en su día a día en Chile.
La Jugada Maestra: Necesitábamos un lanzamiento que resonara. Y ¿qué mejor manera de hacerlo que con un ícono nacional en el centro del escenario? Marcelo Ríos, el primer tenista chileno en alcanzar el puesto número 1 mundial, se encontraba misteriosamente haciendo malabares con pelotas de tenis en las calles, generando rumores y atención mediática. Luego revelamos la campaña: Marcelo, después de quedarse sin combustible en su Lamborghini, optó por Uber, y prefirió pagar en efectivo. Aprovechando este revuelo a partir del pago en efectivo, Uber se expandió a cinco ciudades más en todo el país. En semanas, obtuvimos más de 100 mil nuevos clientes y una exposición mediática valorada en más de un millón de dólares.”

La historia de Uber en Chile es un claro ejemplo de mejorar la propuesta de valor para un mercado específico, y de usar eso para añadir oferta y demanda. A partir de habilitar el pago en efectivo, facilitaron las transacciones entre consumidores y conductores, y lograron crecer el negocio en el país.

Despegar — Paula Cristi, VP Air Partners & Country Manager Argentina & Uruguay

“Son múltiples los eventos que generaron que hoy Despegar sea la empresa de viajes líder de Latinoamérica, pero hay tres hitos en particular que me gustaría destacar:”

“Por un lado, a lo largo de los primeros 10 años de Despegar, expandimos nuestra oferta de productos ampliamente. Comenzamos ofreciendo vuelos y luego fuimos incorporando hoteles, paquetes, alquiler de autos, actividades, entre otros, llegando a operar en 20 países de Latinoamérica. Además, en 2012 fuimos la primera agencia de viajes online en la región en lanzar una app, hoy la más descargada de la industria en América Latina, lo que nos permitió simplificar la experiencia de nuestros clientes.
En tercer lugar, nuestro absoluto foco en el cliente. Las decisiones que tomamos son en pos de que quienes viajen puedan vivir una experiencia completa, accesible, conectada y segura. Cuando experimentamos grandes cambios, optamos por seguir innovando y robusteciendo nuestra propuesta de valor. En este sentido, nuestro ADN tecnológico fue y es el que nos incentiva a mejorar el proceso de compra y postventa para que cada vez más personas puedan vivir el viaje de sus sueños.”

El caso de Despegar que me comentó Paula combina 3 de 5 áreas de trabajo:

Mejora de la oferta: Despegar comenzó ofreciendo vuelos y luego agregó hoteles, alquiler de autos, etc. Y eso es lo que vemos hoy al usar su plataforma; podemos coordinar un viaje entero en un mismo lugar.
Escala: Paula menciona la expansión geográfica a más países.
Propuesta de valor con mayor oferta y su App.

Chiper — Juan Pablo Silva Gil, Head of Sales, Ex Chief Growth Officer

“Chiper es un modelo de venta B2B a través de un App. Nosotros veníamos trabajando con un modelo de adquisición muy en físico. Nuestro cliente, el dueño de tienda, sigue siendo un dueño muy tradicional, y la estrategia que había servido hasta antes de la pandemia fue 100% de vendedores de calle.
Cuando empezó la pandemia tuvimos el reto de apagar el canal de adquisición en físico y movernos a 100% digital growth. Empezamos a crear audiencias retargeteando a los usuarios actuales, a crear comunidad a través de contenido exclusivo para los dueños de tienda, a crear webinars donde les explicábamos cómo solucionar dolores reales de sus negocios, y con ese modelo de adquisición digital que empezó como un piloto o como una necesidad, logramos en el primer mes unas 50 tiendas adquiridas, y al cabo de 18 meses logramos traer más de 3.500 tiendas. El CAC lo redujimos unas 20 veces. Del primer mes al último hubo un ahorro sustancial.”
“En algún momento, ya pos pandemia, logramos que todavía el 70% de la adquisición siga siendo digital.”

Merama — Vicente Rodríguez Larreta, Founding Team - Merchant Growth Director

“Merama tiene dos años y medio. Somos un unicornio. Obviamente hay momentos clave en estos dos años. Uno fue cuando compramos dos de las tres marcas más grandes de todo México y empezamos a codearnos con los mejores fundadores y demás.“
“Otro fue el primer evento que tuvimos de hot sale, donde nosotros habíamos integrado la operación de una de estas grandes marcas. Todos los aprendizajes que tuvimos desde ahí,nos marcaron cómo teníamos que operar.”

Los casos de Chiper y Merama son de e-commerce, pero de todos modos muestran esfuerzos importantes para crecer, similares a negocios marketplaces. Los 3 puntos que rescato son: Potenciar growth, añadir oferta y escalar. Sobre todo en e-commerce es entendible que requieran mucho esfuerzo en ajustar las métricas operativas para ser rentables, y el foco en poder escalar y lograr economías de escala.

Siguiendo este artículo

Está claro que en este artículo reuní las historias de 6 empresas, y podríamos conseguir muchas más. Pero pienso que en cada caso veríamos el mismo patrón.

Mi idea con esta serie de artículos es que en nuestras empresas podamos comprender las áreas de foco más importantes: las que mayor crecimiento pueden conseguir.

En esta pieza nos enfocamos en marketplaces e e-commerce, y probamos que hay 5 áreas de foco claves:

Añadir oferta. La oferta ES el producto.
Añadir demanda. Gana la empresa que logra conseguir la demanda.
Potenciar growth. Una vez que tienen un negocio funcional, con volumen de transacciones, las empresas deben enfocarse en mejorar sus palancas de growth (adquisición, retención y monetización).
Potenciar la propuesta de valor. Queda demostrado que continuar entendiendo al usuario y mejorando la propuesta genera crecimiento.
Escalar. En todos los casos del artículo, los negocios buscaron escalar rápido geográficamente.

En los siguientes dos artículos de esta serie voy a compartir los hitos de growth enfocados en negocios Fintech y SaaS, también sumando experiencias de profesionales de compañías líderes en el mercado.