Pricing Estratégico: Lo que Aprendí en B2B y B2C
Pricing Estratégico: Lo que Aprendí en B2B y B2C
Este artículo fue escrito por Emiliano Loiacono para la comunidad de Growth Rockstar, con el objetivo de compartir algunos aprendizajes clave sobre estrategias de pricing.
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Claves de Pricing : Aprendiendo del Teatro a la Gorra
Imaginemos que asistís a una función de teatro a la gorra. No hay un precio de entrada fijo, pero se establece un rango: entre 5 y 10 dólares. Cada espectador acepta este compromiso al entrar y, al finalizar la obra, decide cuánto pagar según cuánto le gustó el espectáculo y cuánto valor percibió dentro de ese rango. En la gorra, algunos dejarán 5 dólares, otros 6, 7, 8 y algunos hasta 10. Todos pagan según su "bolsillo" o según perciban el valor del espectáculo. Esta modalidad busca equilibrar las capacidades de pago de cada persona, permitiendo que todos disfruten del espectáculo. ¿Qué tiene que ver esto con los productos digitales? Vamos a explorar cómo este concepto nos lleva a pensar en la estrategia de pricing de nuestros productos para encontrar el precio justo.
Hace unos años, preparando material para unas sesiones de mentoría, me puse a pensar en lo difícil que es costear un producto digital de manera justa, o al menos para mí que no vengo de las ciencias contables. Pensaba: ¿Qué es el precio? ¿Es la suma del “Insumo técnico + Valor Hora Estimado del área de Desarrollo + Percepción por el uso que tienen los clientes”? ¿O es la “Proyección de Pago Futura + LTV + Costo de Inversión en el Canal de Venta, etc.”? ¿Cuál es la parte más valiosa en esta ecuación? Me di cuenta de que el mundo de los productos digitales rompe las reglas clásicas al diseminar los costos en distintos activos, necesarios para crear un software que utilizarán miles de personas, y que no parecen ser tan lineales.
Recordé el desafío que enfrenté cuando era Head Of Product de una empresa B2B para Latam que facturaba casi 1M de MRR. Durante muchos años, los clientes que necesitaban este software contable junto a un un producto de gestión de punto de ventas, pagaban por (2) dos grandes features alrededor de 20 dólares al mes. Es decir, lo que vendíamos era claro, el pago era claro y todos contentos. Pero con el tiempo, la compañía pasó de casi 60 a 300 empleados, sumamos tecnología, abrimos nuevos mercados, pasaron casi tres años, la marca se hizo más conocida, el producto creció en features, pero estos clientes seguían pagando lo mismo. Ahora, el producto ya tenía cuatro o cinco grandes features más, ampliaba mucho las posibilidades y era técnicamente mejor, pero el precio se mantenía igual.
Además, por un tema técnico del software, estos nuevos features que se habían ido incorporando se abrían en otra pantalla, dando casi una experiencia como de un “nuevo producto”. Es decir, que con el tiempo se fueron volviendo como otros “productos” dependientes del principal (en cuanto a información, dinámica, etc.), pero nunca habían sido cobrados como extra. Cada cliente y/o empresa recibía mucho más valor del que pagaban y comenzaron pagando, por el mismo precio. Les era difícil percibir el valor propio de esos features.
Ahora bien, cuando nos movemos al mundo de la venta hacia usuarios finales, la dinámica de los precios se pone un poco diferente: la cantidad de usuarios se multiplica de a miles cada día porque el proceso de compra es mucho más rápido y emocional, más aún si pueden probar tu producto de manera gratuita (free trial).
Es como si en el teatro, al pagar 5 dólares, de repente te ofrecieran no solo la obra, sino también una cena + una visita guiada por el backstage, todo sin costo adicional. Aunque recibes mucho más valor, no necesariamente percibes cuánto deberías realmente estar pagando por todo ese extra si nadie te lo especifica. Más aún si ya te acostumbraste a la experiencia previa.
Con un modelo de pricing diferente, aparecen nuevos desafíos, pero la oportunidad para experimentar es mucho mayor. Acá, unos consejos de lo que estoy trabajando en el día a día para aprovecharlo.
¿Qué podíamos hacer? Teníamos muchas dudas, pero una gran certeza : sabíamos que estábamos dejando valor y dinero importante para el crecimiento sobre la mesa.
Sumado a este primer desafío, durante muchos años no habíamos aumentado los precios a la base de usuarios actuales, independientemente del producto que utilizaran. Para eso, debíamos entender cuál era el aumento correcto según el mercado, economía, momento, inflación y competencia.
¿Cómo organizar un aumento de precios de manera ordenada? ¿Cómo, cuánto y en qué orden aumentar los precios para cada cohorte de usuarios? Muchas dudas y miedos se apoderaban del equipo : Perder clientes, reputación y valor percibido ya que compañías de años confiaban en que no cambiaríamos el precio. En países con baja inflación no era tan común subir los precios como en otros . La competencia ofrecía facilidades para migrar a su sistema. El nuevo MRR podía no ser real por la pérdida de clientes antiguos. Que el aumento del precio no reflejara las features requeridas, etc. Momento de incertidumbre y miedo a lo desconocido. Pero aún con miedo, avanzamos.
Y luego de unos meses, aplicando nuevas fórmulas , obtuvimos un +15% MRR, nuevos usuarios con mejor esquema de pricing, compañías felices, un equipo técnico con las membresías más ordenadas, etc. ¿Qué hicimos? Aquí te dejo algunos aprendizajes que hasta el día de hoy siguen ayudando a más empresas en mis sesiones de consultoría.
Lo qué hicimos para vencer la incertidumbre del nuevo pricing
Comprender el valor propio que entrega cada producto, cada feature, cada característica:
Al darnos cuenta que nuestro producto era muy robusto en cantidad de features, y venderlo implicaba un proceso donde muchas personas entraban en la toma de decisión, priorizamos entender esto en cada país, en cada mercado y para cada tipo de usuario. Con herramientas como las encuestas MAX DIFF, entrevistas en profundidad a antiguos clientes, analizando métricas de uso del producto y sumando al equipo de ventas a la mesa de producto, tuvimos una idea muy clara de las partes más valiosas del producto. Entendimos el feature core que nuestros clientes más necesitaban.
Así como el intérprete de la obra sabe que hay momentos con los que vas a conectar más y por lo que realmente valoras todo el espectáculo, muchos de nuestros clientes utilizaban solo algunos features core del producto. Encontramos aquello que más valoraban para poder mejorarlo, destacarlo y hacerlo mejor que la competencia ¿La prueba de fuego? Limitamos su uso y enseguida notamos como esa fricción negativa se volvió un aprendizaje muy valioso.
Armamos el borrador, MVP Driven, y salimos a la cancha
Hicimos visible la nueva propuesta de pricing solo a nuevos clientes, les mostramos este nuevo precio; nos enfocamos en ver ese primer resultado y tuvimos nuestra primera medición. En este borrador, aprovechamos para usar todo el poder del marketing clásico: re-evaluamos los taglines de ventas, aplicamos terminaciones de precios en “900, 90, 99” o similar según la moneda del país. Redactamos algunas ideas de mecánicas y políticas de aplicación, como hasta cierta fecha, respetamos el precio “anterior” para clientes antiguos. Trazamos objetivos comerciales con esa nueva propuesta, chequeamos las métricas de revenue y empezamos a validar.
Aceptamos lo bueno, lo no tan bueno e iteramos
Con el plan en marcha, fue muy importante incorporar a la mesa a muchas personas del equipo para poder iterar rápido: desde Customer Success, Ventas, Marketing, Producto. En todas las áreas alguien estaba al tanto de lo que estábamos por lanzar.
En algunos casos tuvimos que “volver” sobre el precio anterior, ya que quizás el precio que habíamos asignado se pasó de la línea aceptada por los clientes. Para esto, profundizamos en un buen benchmark por cada país para tener la garantía de no cruzar ninguna línea. Y semana a semana, íbamos midiendo métricas de revenue, ARPU, etc. Pero sabíamos que teníamos que iterar en un plazo lógico para poder visualizar una propuesta definitiva en el largo plazo.
Diseñamos una planificación de pricing
Con los aprendizajes obtenidos en estos primeros experimentos, creamos nuevas propuestas que estén relacionadas con la inflación y variables macroeconómicas de los países donde operábamos: junto con el equipo de Research, buscábamos un indicador claro, y relevábamos a la competencia. Teníamos la ventaja de tener a un equipo dedicado exclusivamente a comprender la realidad económica de los clientes de cada país, la normativa, la regulación; esto hacía toda la diferencia para estimar aumentos que tengan sentido. Tuvimos mucha ida y vuelta preguntando al equipo de customer success y también al equipo ventas. Una vez hecho el “pre-plan”, recién ahí comenzamos a validar con la data.
Ahora sí, la Data
Muchas veces me pregunto si validar con Data en una etapa más avanzada no fue un error: pero para el concepto del precio justo existía un conocimiento de percepción y marketing previo, que hubiese sido opacada por los números concretos. En este caso, cuando ya teníamos una idea más clara según el mercado, ahí fuimos a buscar el dato más duro. Y fue muy importante porque con este pre plan, pudimos tener muy en cuenta las posibilidades de downgrade al mover valores y límites de uso, como así también de precios.
En nuestro caso, el producto estaba limitado por el uso, por ejemplo: hasta x cantidad de facturas, o hasta x cantidad de monto de facturación, por eso fue clave analizar el uso actual de tu producto antes de cambiar esas variables. Con esto, decidimos el orden de aumento de precio de qué versiones, qué países y qué productos. Entendimos a qué cohortes aplicaría el cambio, en qué momento y que implicaba para su contrato. Con la data muy clara, nos queríamos asegurar de que a largo plazo, todas las compañías formen parte del nuevo esquema de precios.
Investigamos cómo son los nuevos clientes
Cuando habíamos decidido crear esta propuesta, tuvimos que re-ordenar y/o agrupar features en paquetes, combos o bundles. Inclusive, exploramos la posibilidad de cobrar por el acceso solo a algunos features: sin duda, sabíamos que esto podría traer nuevos casos de uso y nos daba la posibilidad de llegar a nuevos clientes, un nuevo mercado.
Si bien el desafío estaba en conocer más de cerca sus necesidades, estos nuevos usuarios nos abrían nuevas líneas de negocio; priorizamos conocerlos rápido escuchándolos de cerca en visitas a sus negocios y/o entrevistas. Muy pronto, nos encontramos planeando nuevas estrategias futuras solo para estos clientes, y descubrimos que existían muchas maneras de vender el mismo producto: lo importante estaba en comunicarlo claro y dar acceso solo a lo que más valoraban.
Contextualizamos la aplicación
El último desafío no tenía tanto que ver con elegir el precio más correcto, sino con lograr una aplicación correcta y con sentido de estos nuevos precios según cohortes de usuarios. Para nosotros, era imprescindible mantener el buen vínculo de años con toda la base de clientes. La directiva clara fue la de planear comunicaciones de aumentos con muchos días de anticipación a la base de usuarios. Definimos de la manera más clara que podíamos la mecánica de aplicación, pago y descuentos para cada tipo de cliente.
Por ejemplo, para compañías que quieran irse porque el precio les parecía muy alto, nos alineamos con el equipo de ventas para poder otorgar promociones especiales durante un período determinado, ej.: este cambio solo te aplicará dentro de 3/6 meses. Y cada producto, cada versión (país) tenía sus reglas de acuerdo a nuestra visión y objetivos de mercado. De esta manera, no comprometíamos los objetivos principales.
Tras varios ajustes, logramos un esquema de pricing que reflejaba mejor el valor del producto y mantenía la confianza de los clientes. Esto nos permitió avanzar al siguiente reto: enfrentar la estrategia de pricing en B2C.
Mi más reciente experiencia en B2C
Ahora bien, cuando nos movemos al mundo de la venta hacia usuarios finales, la dinámica de los precios se pone un poco diferente: la cantidad de usuarios se multiplica de a miles cada día porque el proceso de compra es mucho más rápido y emocional, más aún si pueden probar tu producto de manera gratuita (free trial).
Es como si en el Teatro, de repente, le tuvieses que cobrar a miles de personas más al mismo momento. La gorra no daría a basto, muchos se irían sin pagar y todo sería más difícil de controlar.
Con un modelo de pricing diferente, aparecen nuevos desafíos, pero la oportunidad para experimentar es mucho mayor. Acá, unos consejos de lo que estoy trabajando en el día a día para aprovecharlo.
Anclar el precio
A la hora de vender, un número y/o valor numérico, no es nada sin algo contra lo que comparar. Por eso existen las escalas, tiers y/o planes de venta. En las consultorías me preguntan mucho : ¿Cuál es el modelo ideal? ¿Qué 3 categorías existen? ¿Qué haya una premium? Y si bien siempre la respuesta está atada al contexto o producto, hay algo que se mantiene muy claro: en mi experiencia, en una estrategia de pricing la clave más importante es la claridad para comunicarla. Es esencial transmitir el valor de compra destacando los valores mínimos y máximos, determinar el campo de toma de decisión y ayudar a los clientes a entender qué están ganando con cada opción de precio.
Comprendiendo que todos tenemos intenciones de resolver algo con algún producto, es crucial destacar las características que aportan mayor valor a tu producto para que el usuario sepa exactamente por qué está pagando. A medida que un producto crece y se agregan nuevas features, hay que ser cuidadoso para que la percepción del valor inicial no se diluya. La presentación de pricing debe reflejar claramente las propuestas de valor, ayudando al usuario a entender qué está ganando en cada nivel de precio.
Digamos que si en la obra de teatro, te dan un buen asiento donde estés muy cómodo, todo empieza puntual, el sonido y las luces te hacen percibir calidad, ya está definiendo el valor de tu producto → Esto mismo tiene que estar presente a la hora de venderlo.
Cómo cobrar y cuándo cobrar
A la hora de cobrarlo, la periodicidad juega un papel crucial: en un negocio por suscripción, si tu empresa persigue objetivos de revenue a largo plazo y te inclinas por las membresías anuales ¿Cómo hacer que los valores mensuales no sean “seductores” y parezcan más caros que los anuales? Que al ver el precio me sea más conveniente una suscripción trimestral y/o anual.
Aunque las suscripciones anuales son beneficiosas para el negocio por el ingreso inmediato y la capacidad de estimar costos, hay que tener cuidado con las promociones agresivas. Ofrecer un precio anual demasiado bajo puede desvalorizar el producto, llevando a una menor retención. Es esencial tener una base sólida de retención antes de implementar estrategias de precio anual, asegurando que los usuarios vean y mantengan el valor del producto. Pero puede que un plan mensual tenga mejor conversión y el revenue final del año sea el mismo. Experimentar
El valor del producto es lo que reina El valor percibido debe ser evidente para los usuarios desde el primer contacto con el producto. Para esto es clave en la comunicación destacar el primer pain point que resuelve el producto, y hacerlo en cada punto de contacto con el cliente; no se puede pensar la estrategia de pricing de manera aislada de la de Adquisición→ La comunicación de venta debe preparar a la persona para que encuentre sentido entonces hay que reconocer que el proceso comienza cuando el usuario ve un anuncio, un posteo, una comunicación, o alguien le habla de tu producto.
Todo comienza mucho antes, por eso si lograste que alguien llegue hasta tu propuesta de propuesta de venta, es clave resaltar esas características únicas que diferencian tu producto de la competencia, pero que son coherentes con toda la comunicación desde el momento 0.
Las Ofertas son buenas y malas
Sabemos que en early stage o etapas de crecimiento fuerte, los descuentos nos pueden dar una gran cantidad de nuevas suscripciones y eso pone a todos contentos en una compañía. Pero en una etapa más avanzada, al experimentar con promociones y fechas especiales, tenés que contar con un sistema de descuentos que no canibalice entre promociones y/o nos de un LTV aceptable. Si vas por las ofertas, vas a estar muy pendiente del CAC de las campañas que tienen precios agresivos de descuento. Sino, puede que hayas perdido plata sin aún conocer el período de repago.
Además, si la promoción es muy agresiva sobre el “valor” original del precio; como usuario ¿me interesa seguir utilizando todo el año algo que pague muy barato? Si bien un customer que pagó anual tiene 12x menos probabilidades de hacer churn, al comprar barato a largo plazo, irá perdiendo el valor mes a mes, y puede que tenga menor frecuencia de uso.
Es como si en el teatro tenés acceso a una membresía para ver más de 10 obras de Teatro al año: seguramente asistís solo a algunas, y a medida que pase el tiempo, te cueste más “engancharte”. Para esto es clave aprender a balancear los descuentos en los canales según lo que se comunicó. Hoy que reina la IA, es clave trabajar con datos de comportamiento y preferencias para personalizar las ofertas de precios y promociones es una de las claves: por ejemplo, proponer descuentos escalonados basados en algún comportamiento previo, como usuarios que hicieron tales acciones que tienen más valor o probabilidad de compra inmediata.
Experimentar continuamente
No hay una fórmula mágica para el pricing; es un proceso continuo de prueba y error. Realizar experimentos de precios rápido, correr esto durante 15 días, y ajustar en base a los resultados es casi el modo natural de hacerlo. Algunos enfoques incluyen tener un KPI Primario para experimentar (Revenue), pero seguir de cerca con otros (Refund, Retention, Engagement, etc.) porque esta es la visión de Growth, al impactar en todo el negocio. Y si bien el concepto que más conocemos es el de A/B Test, esto podría ser un mito en pricing.
Pensemos que los resultados de las pruebas no dependen solo del cambio de un precio en la landing page, sino de todos los cambios en los canales de adquisición, la comunicación, los factores estacionales, las promociones de la competencia, la UX del Checkout, etc.
Entonces, no es tan sencillo concluir que el cambio en los resultados fue solo por ajustar el precio. Sacar conclusiones lleva tiempo: puede que un experimento te esté dando buenos números de conversión, pero otros indicadores, como el 24-hour cancel rate o refund rate, no se ven igual de bien. ¿Y qué pasa con esas cohortes que inicialmente convirtieron mejor? ¿Cómo es su retención a largo plazo? En Growth, todo está conectado.
Conclusión
En este artículo te compartí algunos aprendizajes de mis años trabajando con productos digitales, en consultoría y más. Sin embargo, si tuviera que quedarme con un solo concepto fundamental, sería la importancia de la comunicación.
A lo largo de mi experiencia, he constatado que el factor crucial que une todos estos puntos es la capacidad de comunicar claramente el valor del producto a los clientes, ya sean actuales, potenciales o indecisos.
La comunicación efectiva asegura que la persona que está pagando por tu producto, considerando comprarlo o evaluándolo, entienda de manera clara y precisa el valor que está obteniendo y sienta que el precio es justo. La percepción del precio justo es una combinación de varios elementos: el valor percibido, la comparación con alternativas, y la transparencia en la oferta. ¿Cómo aseguramos que nuestro precio sea justo? A través de una estrategia de comunicación que explique detalladamente qué incluye cada nivel de pricing, qué beneficios se obtienen y por qué esos beneficios valen el costo.
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Saludos Rockstar